《转制背景下军工科研所人力资源管理模式探析》
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〔内容提要〕随着《关于军工科研院所转制为企业的实施意见》的出台和实施,军工科研院所的转制工作正在有序推进.然而,人力资源管理也是军工科研院所在转制过程中必须要处理好的一个关键问题.本文针对军工科研院所转制过程中人力资源管理存在的主要问题进行了分析,并提出了相应的解决对策.
〔关键词〕转制 军工科研所 人力资源管理
一、转制背景下军工科研所人力资源管理存在的问题
1.人力资源管理观念陈旧.受传统观念的影响,事业单位体制下的人力资源配置并没有做到与时俱进,存在较为严重的“论资排辈”现象,军工科研所属于科研型单位,拥有众多的高学历人才,但许多年轻的科研人员并未受到重视,使得一些重要岗位的员工在年龄方面出现较为严重的断层现象,由此可看出岗位补给存在问题.
2.薪酬体系设计不合理.军工科研所薪酬体系不合理主要体现如下三方面：一是军工科研所的薪酬激励方式比较单一,薪酬结构主要以物质薪酬为主,缺乏非物质薪酬模块,忽视了员工的精神需求,不利于员工归属感的提升,无法很好的发挥薪酬激励效果.二是在军工科研所的薪酬结构中缺少关于岗位价值的评估,相同岗位的员工,获得的工资基本相同,与员工的专业技术水平关系不大,而是受员工工龄、资历的影响,这种靠“熬年限”的方式无法很好地调动年轻员工的积极性,导致丰富经验、工作积极性高的员工薪酬得不到提升,进而使其产生不公平感与消极情绪,对自己的未来失去信心,更对单位失去了信心,同时还会造成很多青年员工不愿意承担较大强度的科研一线工作.三是员工福利设置比较单一,与其他事业单位的福利待遇基本相同,未能凸显出个性化与多样化.
3.绩效考核制度不合理.军工科研所的绩效考核制度不合理主要体现如下三方面：一是绩效考核指标设计缺乏科学性,且过于笼统,并未根据员工的工作内容进行绩效考核指标的设计,也没有对各项绩效考核指标进行量化,使得各项绩效考核指标在内容上显得非常笼统.另外,绩效考核指标的可操作性也较低,大部分军工科研所的绩效考核评价标准只是设置了优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等次,对于评分标准设定的比较主观,不能很好凸显出员工的真实工作情况.二是绩效考核主体过于单一.当前,军工科研所员工的绩效考核主体为上级领导,虽然这种方式能够很直觀地反映员工业绩,但是却给“拉关系”提供了温床,造成绩效考核存在不公平现象,影响公平晋升,使得很多有才华的员工因为“站错队”而遭到绩效低评.三是绩效考核结果运用力度不够.军工科研所只将绩效考核作为评价工作业绩、工资增长等在内的多个方面的一项标准,而且影响程度模糊.
二、解决军工科研所人力资源管理问题的对策
1.树立正确的人力资源管理观念.军工科研所转制后,人力资源的管理模式必将转变为企业化的管理模式,最大的转变是市场化,将竞争机制引入到研究所人力资源管理中,笔者认为竞争机制的引入要把握好尺度,因为军工科研所的产品、技术具有一定的保密性,人才不易流动过于频繁.这对科研所的人力资源管理人员提出较高的要求,要做到人尽其才,通过提高管理水平调动员工的积极性及创造性.
2.重建岗位体系.军工科研所转为企业后,要对现有岗位体系进行重建,以便更好地实现人力资源配置.岗位体系的重建围绕三个方面展开：一是岗位设置.根据转制过程中人力资源的现状,结合各部门的工作职责重新进行岗位设置.二是岗位层级设计.在综合考虑现有人力资源配置情况的基础上,针对各个岗位的工作性质、工作内容、职责等方面因素进行岗位层级设计.三是岗位发展通道设计.为了给员工提供更充分的发展空间,促进人才培养渠道的畅通,需要进行岗位发展通道设置.军工科研所的岗位发展通道可以设计为纵向晋升、横向晋升和跨通道晋升.其中,纵向晋升通道是指在员工满足基本晋升要求后,可通过内容竞争的方式晋升到高一层级,或是承担更具有挑战性的工作,实现员工的纵向晋升；横向晋升通道是指为了更好地发挥员工的专长,将有能力的员工安置到更合适的岗位上,可以设置横向晋升通道,在同一层级中可进行岗位轮换,让员工得到更多的岗位锻炼；跨通道晋升通道是指打破员工专业的束缚,为员工提供跨通道晋升渠道,进一步挖掘员工的潜能,如技术研发专业的工程师具备管理才能,可以向研究所提出从事管理工作的申请,具有技术研发背景,进一步从事职能管理工作更有利于科研管理工作的展开.
3.重塑薪酬体系.在重塑薪酬体系时要以正向激励为主,多种激励相结合的方式,薪酬体系重塑主要涉及三个方面：一是薪酬结构设计.薪酬结构包括工资、奖金、津贴等构成,其中工资包括学历工资、岗位工资和绩效工资组成,而奖金可以由年终奖金和专项奖励构成,在月度绩效工资方面,按照多劳多得的分配方式,根据不同的工作岗位制定合理的绩效考核标准,并确定其月度绩效工资标准,制定的月度绩效工资按照月度绩效工资标准×部门绩效考核系数×团队绩效考核系数×个人绩效考核系数的方式发放.年终奖是按照岗位价值、对研究所做出的贡献及公司年盈利情况为所有员工发放激励性年终奖.年终奖要与个人年度绩效考核结果、团队年度绩效考核结果、部门年度绩效考核结果挂钩,体现奖勤罚懒、奖优罚劣的原则,并且要拉金发放差距,从而提高员工对绩效考核的重视.二是在薪酬结构中设置专项奖金.专项奖金包括：项目奖金,对于完成国家课题和省、部级课题的员工将予以奖励；知识产权专项奖金,鼓励员工进行发明专利申报,对于获得发明和实用新型专利的员工可分别按次发放一定数额的奖金；资格证书奖金.鼓励员工进行资格证书的报考,取得助理工程师、工程师、高级工程师的员工按照不同级别设置500～1000元不等的奖励；项目获奖奖金,鼓励员工高质量地进行项目的研究工作,并积极参与各类奖项的申报,对于获得国家级、省部级奖项的项目一次性发放一定数额的奖金.三是设置专项津贴.军工科研所作为创新型技术企业,科技创新能力是其生存发展的基础,可以通过设置专项津贴调动军工科研所核心员工的积极性.首先,设置科技骨干津贴,按照军工科研所员工所从事的研发项目的重要程度,分为重大、重要、一般三个层次,并按照层次对员工进行津贴发放,使其获得的薪酬高于普通员工和市场同岗位员工的薪酬,从而提高骨干员工对科研所的忠诚度.其次,设置引进人才津贴,军工科研所的发展离不开更多更专业的人才,因此需要大力引进更多高学历、高能力的人才,对于引进的高学历人才给予2000～3000元/月的薪酬专项激励.
4.加强绩效考核.一是重新确定绩效考核指标.转制后,要按企业的标准对绩效考核指标进行修订,依据现有绩效考核指标以及主营业务,根据平衡计分卡进行KPI的提取,以财务、顾客、内部流程、学习成长四个维度确定考核指标.二是建立多方考核的机制.其中多方是指员工、同事、领导、部门等主体,实现评价主体的多元化.在评价考核时,将不同主体的看法和观点进行综合,以保障评价结果的公正性和有效性.
（作者单位：沈阳理工大学）
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