《阿里几千人的时候 马云都坚持给新人做第一堂培训》
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阿里巴巴“中国供应商”（中供铁军）这支队伍,出了业绩、出了人才、出了制度.“出了制度”是指,招聘、培训、考核,这是打造中供铁军最重要的三板斧.
第一“板斧”：招聘,源头别失误
我刚加入阿里巴巴时,销售团队的流失率极大,我问有没有什么控制方法?他们说有,流失率作为干部的考核指标,超过多少要扣分降职.结果是,还不如不放这个指标.留下的都是不该留的,那些想走的还是会走.
问题出在哪儿?你得先把招聘源头做好.
不轻易下放招人权
看看这两种情况你有没有发生过：
错误1：新人刚刚加入公司,就让新人再去招新人.不可能有一个新干部来了以后,马上就跟你企业的文化、用人标准一样.招一批新人,你的公司文化、组织会被稀释;他再去招,又被稀释.所以,新人不能马上招新人.
错误2：一般的员工你不看,只让人力资源部和经理、总监去招.阿里巴巴在三四百人的时候,进任何人,马云都是亲自面试.
世界500强跨国公司有个标准,招人至少要跨两级.我向A汇报,A向B汇报,那么招我至少要B同意.
有一段时间,阿里采用跨四级招聘.那时候,我一年花在面试上的时间大约70-80天.很多人说卫哲你还干不干业务?是不是时间都花在三板斧上?对,差不多.把人的事做对了,你其实不用花很多力量去做别的事.
关注专业能力以外的味道
味道就是能力以外,公司对人的其他要求.我们访问谷歌时,看到谷歌的面试,有6位面试官.其中2-3人是助理、行政,并不懂技术,也不看业务能力,但也会参与面试.
面试完,谷歌有一个问题会问这些面试官：你见了这个人以后,愿不愿跟他一起出去旅游?说大了,创业和企业经营都是在路上,这就是问,你愿不愿意和他一起同行.这就是“味道”,你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧.
以前做零售,沃尔玛和家乐福出来的人,在我面前一站,说三句话,我就知道他是哪家的.优秀的公司一定带着自己独特的味道.
那么请问,你们公司的味道是什么?创始人和高管要把这些“味道”讨论出来.
形成人才地级差
很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才,找行业精英.马云刚刚融到钱的时候也是,非世界500强不要.最后呢?一个都没留下.
我说：宁可要二流大学的一流人才,也不要一流大学的二流人才.别总是想着招精英.今天很多公司招人,能开1万元的岗位,大都是从挣8000元的人里挑选.这是没有形成人才的地极差.
该怎么招呢?极端一点说：你应该从挣3000元的人里去找.他一旦来你这儿,成功了,翻三倍,他感恩你,是公司成就了他.那些挣8000元的,是他成就了公司,你给他这么多是应该的.
从3000元的里面找,你要付出很多努力.你看3个能赚8000元的,就能找到一个能挣1万元的人.但你要看二三十个挣3000元的,才可能挑出一个真的能挣1万元的人.
你得把这人挑出来,总有被埋没的人才.比如,今天他在做快递,但他确实可以做比快递技能要求更高的工作.
这说的是基础员工.招高管的时候,相反,至少砍掉他2/3的固定收入.但我希望创始人敢于给他点股权.他信不信这个股权?信的话应该不会在意那些工资;不信,就要那个固定工资.你招一个核心团队高管,他连你做的这件事都不相信会成功,你还需要他来吗?
或者说,他希望带着金落伞,工资最好不要减,或者可以减一点点,国际通用的大型医疗保险得给我保留,车能不能给我配个司机,然后再给我一块额外的股权吧.这倒好,额外的股权即使一分钱不值,他原有的也没损失.
自由落体往下掉的时候,你是没有降落伞的,但他永远有那个金落伞,所以他不会跟你同心同德.这种高管,核心团队千万不能用.
第二“板斧”：培训
阿里巴巴“中供铁军”成功的第二“板斧”就是培训.由此诞生的制度就是“百年大计”,简称“百大”.我去当总裁,也必须从“百大”开始.
大部分企业在培训方面会犯什么错误,“中供”又是如何避免犯类似错误的?培训就是军队的演习,但很多培训变得像演习一样.应急演习是“平时多流汗,战时才能少流血”.甚至“平时多流血,打仗不死人”.这意味着,培训时要还原真实的作战场面,要在培训时提高淘汰率.阿里叫“有培训必有考核,有考核必有淘汰”.你宁可让他倒在演习场上.
这对员工也是一种负责,他可以更早发现自己不适合这个岗位;对公司也是负责,你没有把客户资源、市场资源交给他.所以,阿里“百年大计”或任何一个培训,都强调高强度和高淘汰率.
谁来做培训?很多公司经常会犯两个错误.
第一,非常迷信外部请专家来培训.外部专家不了解你们公司的文化、制度、产品,另一家公司最优秀的销售,就一定能培训你们公司的销售吗?
第二,培训的教官是在公司业务部门做得不太好的人.公司不太好安排他,只好让他负责培训.二流的教官带不出二流的团队,只能带出三流的团队.
阿里永远舍得把业务能力最强的一流干部拿来做教官.公司要重点培训哪些人?很多人说,我們公司人人都要培训.都是重点,就没有重点.培训的两个重点叫“两个新”,第一是新人,第二是新干部.
阿里到了几千人的时候,马云都坚持给新人做第一堂培训课.有人说,这是给新人洗脑,对,必须创始人来洗.洗什么?创业初心是什么,公司为什么要存在,公司的文化价值观是什么,什么事情在公司是鼓励的,什么事情是公司反对的.
创始人不是去做技能培训,而是做使命、愿景、价值观的培训.培训的第一课,是不能外包的.
第一个重点,培训新人.
培训新人时,你要用正常工作量1.5-2倍的强度去训练他们,要让他们感受到,上岗以后反而没有培训时那么苦、那么难.
很多公司的入职培训经常搞团建、聚餐,新人特别开心,上岗以后却发现公司的工作不是这样的.所以,新人培训应该追求高强度、高淘汰率,创始人必须坚持讲好第一课.
第二个重点,培训新干部.
新干部有两类,一类是公司内部提拔起来的新干部.没有人天生会当干部,从被人管到管人,是很大的一个跨度.很多员工被管的时候说,我们经理这样不好那样不好,我做了经理肯定不会这样.但是他做了经理以后,比以前的经理更糟糕.
十年媳妇熬成婆,熬成以后是坏婆婆.因为他的老师就是“坏”经理,他没见过好经理.
一个干部,有很多能力模块.没有人天生就会,能不能边干边学?当然可以,学费是创始人和整个组织在付.
第二类新干部,是外面招来的干部.他原来在其他公司当经理、总监,来我们这里也当经理、总监吗?其他公司经理的做法,跟我们公司一样吗?也不一样.
其他公司总监的做法,哪怕是同行业,来了以后就能做一样的事吗?一样的话,你的公司跟其他公司还有什么区别?所以,要重点培训新人和新干部.
干部当中,又是哪个环节最重要?我们叫“抓住你的班长和连长”.
蒙古军队曾经是全世界最厉害的军队,战无不胜.蒙古军队鲜少出名将,也没有兵书,结果把有《孙子兵法》的汉民族打败了.
蒙古军队成功的一个核心,是它抓住了十夫长、百夫长.“十夫长”就是班长,“百夫长”就是连长.
一个公司里的最小组织单位,有的叫“工作组”或“小组”,无论叫什么,公司最小的作战单位才是最重要的.
一些人离开阿里巴巴后骂马云,我觉得马云挺冤枉的,那个人可能都没见过马云.谁在代表马云呢?直接管他的经理或主管.每家公司的第一线主管,就是该公司创始人的化身,这个层级的干部是最重要的.
如果公司主管级别的干部,你都无法自己培养,还需要空降,那你的组织肯定没希望,公司的员工也会觉得,天花板太低了.所以,这层干部一定是靠自己培养.
第三“板斧”：考核
在生活中,我判断一个人是否有前途,不是看一个人是否聪明,而是看他对事物是否有强烈的好奇和强大的学习能力.
第一、考核频率.
考核第一件事,先问一下,公司一年考核的频率是多少?不管你考核几次,我只告诉你,一年一次肯定是不够的.
考核的目的是什么?不是简单地根据考核的结果发奖金,而是让员工和团队进步.如果你到了年底才考核,一年的过程不就全浪费了吗?所以一年只考核一次,肯定不够.
阿里一直坚持季度考核,一年四次;“中供”这支铁军,一度坚持的是月度考核.在考核上,很多企业犯的第一个错误,就是没有关注过考核的频率.
第二、考核的内容.
在考核内容上容易犯的错误,是只考核业绩.中供铁军既考核业绩,也考核非业绩因素.
什么是“非业绩考核”?铁军留下的重要的制度,就是业绩以外三件事——团队、策略、价值观.
举个例子,如果两个团队都是10个人,今年都完成了1000万元业绩,但是一个团队给公司贡献了三个干部,另一个团队没有贡献干部.你说哪个团队完成1000万元业绩的难度更高呢?肯定是前者.这就叫“团队分”,输出干部的团队,就应该加分;没有输出干部的团队,就要减分,至少不应该加分.
再举个例子,一家公司的战略是多做中小客户,如果两个团队的业绩同样是1000万元,其中一个团队的业绩是由十个客户贡献的,另一个团队的业绩是由两个大客户贡献的.
哪个团队的策略对呢?当然是以中小企业为核心的团队.这叫“策略分”,就是他做的方法对不对.方法不对,光有结果也不行.
第三、价值观.
阿里的价值观是客户第一.如何量化“客户第一”这个价值观呢?比如两个团队都做了1000万元业绩,一个团队客户断约率很高,是靠新客户补进来的;另一个团队客户投诉为零,续约率90%.哪个团队应该加分,哪个团队应该减分?这就是价值观.
但如果你在考核中,又完全跟着业绩走,业绩相同的两个团队,奖金也一模一样,就体现不出你所弘扬的价值观了.应该依据团队、策略、价值观,在业绩上设置不同的增减系数.
很多人误以为阿里巴巴考核时,业绩因素与非业绩因素是50%对50%,认为没有业绩,只要策略好、价值观好就有奖励.不是的.
什么叫50%对50%?达到同样业绩的情况下,可以酌情加50%或减50%.千万不要觉得公司考核团队、策略、价值观是可以当饭吃的.奖励还是基于业绩,但又不能唯业绩论.团队、策略、价值观是对业绩重要的考核调整因素.
中供铁军的“271制度”其实不是阿里巴巴或中供铁军发明的,是中供铁军的早期奠基人关明生（Sio）先生,从通用电器把这个制度带出来的.今天通用电器都不怎么坚持“271制度”了,阿里还非常坚持.
阿里的任何团队都有“271”排名,比如一个销售团队十个人,考核结果不可能一碗水端平,矮个里面要拔高个,高个里面还要看矮个.
那个“1”,就是末位淘汰的人.很多人说很残酷,但如果你不淘汰这个“1”,就对前面的“2”和“7”不公平.所以,中供鐵军会将连续两个季度排名末尾的人淘汰.
很多公司在销售组织中会这么做,而阿里每一个层级都贯彻“271制度”,比如十个副总裁,也要“271”排队,排名最末的副总裁将被淘汰.城市经理、工程师、产品经理等,同一个级别的所有干部或员工,都要末位淘汰.只有做到全公司自上而下都坚持“271”,才是公平的.
现在流行合伙人.如果你有十个合伙人,你敢不敢跟合伙人“271”?还是到了合伙人这个层级,就进了保险箱?
“271制度”中的“2”很重要,“2”是你同一个级别将走向下一个级别干部的所有来源.所以我们经常说,团队中升官发财的全是“2”.当年我们把40%-50%的奖金,给到20%头部的员工.
在日常管理上,一个团队重点关注两头就可以了,也就是说要抓住“2”,解决“1”;中间的“7”,恰恰是不需要你花太多精力去管理的.
成就阿里市值的根本：文化价值观
我入职阿里一个多月,“总裁总裁,总裁人”,所以裁人的报告总放在我的桌上.
有两个裁人报告让我很惊讶,因为这两个案例,哪怕在我以前工作的百安居——世界500强,非常规范的国际化管理的公司,这两个人都够不上被开除.
第一个案例是山东的一个销售,他把中国供应商的两年合同,卖给了当地的一个房地产开发商.中国供应商是不可能卖房子的,客户也没有投诉,但我们的大区总经理拿着钱主动向客户道歉,回来后直接提出申请,要开除这个员工.
这个销售违反了什么?公司没有造成损失,客户也没有投诉,基于以前500强跨国公司的管理方法,最多给予他一个警告.但是在阿里,他触犯了高压线——客户第一.
在阿里,光提倡“客户第一”还不行,要对“客户第一”进行具体的描述,所谓的描述就是：红线和高压线在哪里.
阿里有“一类过失”和“二类过失”.什么是二类过失?就是你有两次机会;什么是一类过失?就是你一次机会都没有.
对于阿里巴巴的“客户第一”,中国供应商团队有一个重要的解读：不对客户做过度承诺.挺文绉绉的,说得实在点就是：别忽悠客户.因为马云当时说：电子商务是看不见摸不着的,很多人都说我已经长得像骗子了,你还过度承诺?
什么叫“过度承诺”?比如销售说：你付5万元,今年肯定能赚100万元.在阿里,如果任何销售人员有这样的说辞,只要证据确凿,立即开除.
第二个案例是广州一个非常优秀的销售,他服务了上百个客户.阿里的规矩是：要对客户做定期回访,要有回访记录.每个月回访100个客户,确实很辛苦.他就在CRM里面填写了一个不存在的拜访记录.
很巧,阿里的品控抽查,打电问这位客户：几月几号,某某经理有没有来过?对方说没来过,那天广东刮台风,公司门都关了,他肯定没来.
虚假拜访记录,在阿里属于一类过失,立即开除.他没有违法“客户第一”,客户也没有投诉.他违反的是诚信.
在阿里,“诚信”这个价值观的描述下面,很具体的一条就是：不做虚假拜访记录.
价值观并不是喊口号,否则就会很空洞.每个公司定的每条价值观,都要列出每条价值观的解读是什么.
什么是“解读”?很简单,在这条价值观之下,你提倡什么,反对什么,哪些行为是要加分的,哪些行为是要减分的,哪些行为是要开除的.
很多公司把价值观倒背如流.但我经常问：都是“客户第一”,你的“客户第一”跟阿里的一样吗?不一樣.都是“诚信”,你对诚信的解读就是字典上的解读吗?每个公司肯定有自己对于“诚信”的解读和标准,也有在这条价值观之下不希望发生的事.所以,请把价值观后面的描述写下来,讲清楚.
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