《如何强化建筑工程成本管控》
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摘 要：加强企业工程项目核算与管控,是企业成功的关键因素之一.文章针对工程项目成本特性以及目前成本管理中存在的问题,借鉴欧美施工企业成本控制的管理经验,就如何改变传统思维,运用新的成本管控模式,提出自己的建议和方法.
关键词：工程项目;成本管控;全面控制;动态管理
在市场经济发展的今天,竞争日趋激烈,在建筑行业这个红海市场,成本领先是企业在竞争中获胜的重要战略之一.因此,提高企业核心竞争力,在市场中获得生存和赢得发展机会的关键是如何合理的控制企业成本.
一 建筑企业工程项目成本管控中存在的问题
目前建筑市场竞争越来越激烈,企业采取低策略获得市场的同时,又该如何保证自己的盈利水平?把成本控制渗透到施工过程的每一个环节上,明确每一个环节成本控制,降低项目总成本,才能提高企业盈利水平.
(一)成本管控意识淡薄,成本管理理念落后
建筑工程管理在发达国家发展的时间比较长,发达国家的工程管理及成本管控经验是非常成熟的.受过去传统落后的思想观念约束,我国许多企业对成本管理意识不强,成本核算常常“走过场”,“流于形式”.还有一些企业在某种程度上形成了“重技术,轻管理”的观念,一提到成本控制就认为是老板的事,财务人员的责任.企业不同利益相关者对利益期望不一样,企业经理层追求销售额最大化;项目部更关注按时完成任务,质量达标;而企业员工追求个人收入和职业稳定的极大化.由于利益诉求不一样,也造成了与企业成本管控目标的偏差,使得建筑企业成本核算管控效率差强人意.
(二)缺乏对项目实施全过程的成本管控
工程项目单件性,施工过程不可逆和不可重复性等特点要求工程项目成本必须是全过程控制.成本管控作为一个系统,全面的工程,贯穿于从投标阶段开始直到项目竣工验收交付使用全过程.现阶段,我国大部分建筑企业在运营过程中,采用的主要是项目经理负责制,在这种制度下,项目经理只会关注施工进度以及项目实施过程中的成本控制,很难做到全项目周期下的成本预测,实施控制.由于不重视事前预测和过程管理,导致成本管理只能被动管理.
(三)工程项目成本管理体制不健全
设计符合项目成本管控要求的组织机构,建立健全的内部流程和激励制度,是提高成本控制效率和准确性的重要保障.但从实际情况来看,一部分建筑企业单纯追求市场份额,根本没有形成一套集指导、监督、检查、考核为一体的有效的管理体系,导致项目的管理者对各项成本不重视,管理不精细;即便有些企业开展了成本核算和管理工作,但因为管理者的重视程度不够,使制度流于形式;另外由于成本管理责任制和监督考核机制不健全,或者责、权、利落实不到位,兑现不及时,企业员工普遍认为成本管理与自己的切身利益关系不大,缺乏较强的责任心.即便存在相关的成本管理制度,最终实施效果也不尽如人意.
二 强化建筑工程成本管控的建议
(一)增强全员成本管控意识
成本管理要遵循“以人为本,全员参与”的原则.企业只有获取利润,才能更好地生存和发展,广大的职工利益才能得到保障.企业应该经常组织培训,树立全员成本管控意识,提高全员成本管理素质,使员工真正树立成本竞争观,成本效益观,并把这种观念渗透到企业文化中,并使之成为持久、自觉的行动,才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性,这是实现成本目标的保证.
(二)树立新的项目管理理念,实施全面管控
（1）注重成本核算向成本控制的转变
在传统意义的成本管理中,成本管理的目标是降低成本,成本管理人员主要关注施工过程中的成本控制和事后控制,其主要职能是对不必要的支出说“不”.这些控制缺乏系统性而且常常都是被动控制,事后成本木已成舟,此时成本控制已经起不到太大作用.新的成本管控思路更强调系统控制,全面控制、事前控制.控制重心转移到项目定位,设计优化,招投标及施工初期.而财务部门从项目初始就应该参与其中,与项目部门一起制定和评估,提出项目目标成本,编制成本计划;整个施工过程中,通过数据洞察业务的变化,对施工过程中发生的费用通过科学管理控制在预算时计划成本范围内,从而实现项目成本目标.
（2）从静态成本管控向动态成本管控制转变
在工程施工阶段,总成本基本被设计固化,施工企业只能通过加强履约及合同管理,严格控制设计变更及签证流程避免无效费用的发生.施工阶段项目成本的发生和形成是一个动态的过程,决定了成本控制是一个动态过程.随着工程的进展,成本核算人员对实际发生的成本费用做好准确的记录.通过对比,判断工程项目中实际值与计划值是否发生了偏差,如有偏差,就要找出原因,及时采取纠错措施.项目负责人要能够实时的对整个工程动态进行良好的掌握监控,通过分析的内容和数据的波动及时对成本的控制进行调节,调整目标成本,重新制定成本控制的方案.这是一个不断重复的过程,应该贯穿于项目开始到项目竣工的全过程.
（3）从施工中成本管控向全面成本管控转变
全面成本管控是全员、全方位,全过程的管理过程.成本控制是项目全员的事,充分挖掘人的潜力,调动人的积极性和主动性,以达到降低成本,实现成本计划的目的.所谓全方位,指的是全面成本管理,全面成本管理核心是价值链分析.应用价值链思想分析整個项目,有利于更清楚地认识到项目建设中的各个环节,根据各项工作对实现项目目标的贡献程度,实现资源的优化配置,从而完成目标,为企业创造价值.
所谓全过程控制,包括事前、事中、事后三个阶段.是从项目立项开始,经过项目意向,项目策划,可行性研究,项目决策,工程设计,工程施工,一直到竣工决算,交付使用,质保期满为止,在每一个环节都要进行成本的核算和控制.
(三)建立规范的项目成本管控责任体系,完善激励机制
要想成功完成工程项目成本管控目标,健全的项目成本管理机制是重要依据.保证工程项目成本管理中日常工作有章可循.成本管控是全体员工的责任,涉及部门人员众多,需要企业领导人从全局来把控和协调.需设定专人专职对工程项目前期成本策划,成本测算,标后预算,分包管理,成本分析,成本考核等工作进行系统的安排和管理,确定施工责任指标和成本降低指标.而项目负责人要做好施工准备,人员组织安排,管理过程中成本开支的管控目标和具体措施.监督部门要在监督项目资金情况,成本控制结果,工程质量,施工进度等工作中发挥作用,若有问题,各部门间要及时进行沟通和处理.
一套完整的成本管理保证体系也是成本管控目标是否能真正实现的重要保障之一,把目标成本完成好坏与经济效益结合起来,奖优罚劣,将总目标分散到每个人身上,各司其职,把企业的目标与个人利息联系在一起,达到企业与员工共赢.
三 结语
成本管控不单单是压缩成本,而是一个系统工程.从事先设定目标开始,提高成本控制的预见性和科学性.在项目实施中及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果,以期达到成本目标,保障施工企业安全再生产的顺利进行,工程竣工后,进行成本的核算,分析,考核,积累必要的经验,进一步完善企业成本核算体系,从而提高企业财务管理的效率,促进企业经济利益最大化.
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归纳总结，这篇文章为一篇关于建筑方面的大学硕士和本科毕业论文,可作为建筑工程相关论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料.
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