《新形势下海外石油工程建设企业EPC总承包模式下的项目成本控制》
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摘 要：由于各国之间建筑市场的差异,国外项目对成本控制的要求更高,并且目前国际承包商之间的竞争日益激烈,海外石油工程建设企业做好EPC总承包模式下的项目成本控制,提升企业海外市场的竞争力尤为重要.
关键词：海外石油工程建设 企业EPC总承包 模式 成本控制
一、投标报价的成本控制
对于一个新的项目而言,特别是国际EPC项目,必须提前了解当地气候环境特点,设计水平,设备材料的制造水平和,施工水平,建筑行业人力资源及,现场情况,税务,法律以及国家可能的政治因素、社会因素等,提高投标报价准确性,为项目中标后成本控制奠定基础.
EPC项目投标阶段就应选定执行项目的项目经理,参与项目投标报价,提高投标报价的积极性及准确性,提高中标率,在投标阶段项目经理全面了解并掌握招标文件内容,深入了解业主的要求,投标的范围等,在投标阶段与业主就合同工作范围、工期、技术要求进行充分沟通,与供货商进行询价谈判,争取有利的合同条款和适当的,从源头上控制项目成本.
二、实施策划的成本控制
项目中标后,项目经理参与了项目投标,熟悉项目情况,减少了项目熟悉时间,能够立即组织启动项目各项工作,开展项目的策划工作,对项目管理目標、组织机构、总体部署以及安全、质量、设计、采购、施工、统筹纳税等各方面进行策划,组织制定项目的各级进度计划,组织编制项目预算,并将项目预算分解到各部门,制定科学的考核制度和程序文件,并实施个人收入与考核结果挂钩,提高全民参与成本控制的积极性,大大提高效率,节约项目成本.
三、设计的成本控制
设计阶段是整个EPC过程的关键点,从标准的选定,设备材料选定,工艺,施工方法,都与成本有着密不可分的联系.在国外项目的设计过程中,不但要达到业主的设计要求,而且还要符合项目所制定的成本控制目标,这也需要费用管理人员全程参与到设计的环节中,在符合总包合同标准要求的前提下,做到强化目标管理、事先指导、过程控制、结果检查.
应用标准化设计,提升设计质量和效率,应用模块化设计,优化项目的设计方案,避免不必要超额设计,组织专家对设计方案进行评审,这对节约项目成本非常重要.抓好关键线路上设计进度、和关键设备厂家做好技术沟通,确保关键设备能够及时交货,避免延期交货导致项目各项成本增加.
四、采购的成本控制
设备材料采购费用占项目总成本的60%左右,成本控制是否成功,是否可以降低项目成本,此阶段非常关键.项目采购人员主动与设计、施工相结合,考虑属地化的要求,制定科学的采购计划,采购策略,如业主一般要求压缩机和自控设备和材料是欧洲、日韩品牌,对原产地没有做明确要求,可以跟业主沟通,采用欧洲、日韩品牌,在中国生产,生产周期短,成本低.
从供货商库中选择质优价廉的供应商,邀请其参与项目投标,选择质优价廉的供应商,对一些大宗通用材料和设备,可实行框架招标,减少了重复招标,将多次招标变成一次招标,大大提高采购效率,缩短采购周期,节省了大量的人力投入;对于主要设备材料,与供货商签订长久的合作协议,供货商会给与上的优惠,并且会优先安排生产,确保项目交货时间.
在进行设计的同时开展采购,提前采购长周期设备,采购长周期设备签订技术协议、商务招标或议标过程中,设计和商务团队一定要全程参与,做好沟通.供货商的现场服务费用会很高,一定跟供货商划分好工作界面,与现场施工结合,尽量缩短供货商在现场服务的时间.
承建的国外项目的大多数设备材料是在中国或第三国采购,运输清关工作尤其重要,熟悉掌握铁路、公路、水运的运输路线、运输尺寸和重量限制,水运转运港的设施能力、仓储能力、吊装设备和转运船舶的能力等,根据运输货物的特点、项目的紧急程度、运输的等选择最佳的运输方式.清关可找所在国的专业清关公司,清关工作会更高效,同时,国内做好出口退税工作.
五、施工的成本控制
施工成本是海外EPC项目成本控制的一个重点,在进行施工成本控制的过程中,要贯彻实施科学的原则,施工管理人员要实施精细化管理、实时动态化管理、安全管理,与设计时刻沟通施工图的出图进度,时刻跟踪设备、材料的采购状态,有效的安全组织生产,安排合理的劳动力资源和施工设备资源,避免出现窝工现场,降低施工成本,在具体的施工过程中还可以从以下方案降低施工成本：
工厂化预制,钢结构、管线、静设备最大程度的在国内专业工厂进行预制,国内专业化工厂专业化程度高,预制工期短,费用低,质量好,较少了现场交叉作业,降低安全风险.
模块化施工,中国公司在国外承揽石油化工项目的大多数国家工业技术水平比较落后,当地工人的技术水平满足不了技术要求或是施工周期长,自己工人去现场施工成本又太高,国内大型的模块制造企业技术成熟,制造周期短,制造成本低,结合从中国到所在国的运输情况,尤其是运输受限的国家,比如哈萨克斯坦里海项目,要充分考虑运河对运输模板尺寸、重量的限制,考虑运输第三国转运码头、吊装设备和转运设备船舶能力的限制,和设计、物流结合,合理的划分模块大小,可缩短项目整体工期,达到减少项目成本目的.
机械化作业,合理的使用大型机具,自动焊接、自动无损检测等设备,提高工作效率.
无土化施工,大型设备清关运输到现场,施工做好组织协调,做到直接安装,节省卸车、安装前转运的大型机具的使用,缩减施工成本.
六、项目预算管理
根据编制的项目预算,每月对各部门指标进行考核,并与项目预算进行对比,分析偏差和原因,并提出对应的相关措施或者建议,编制项目预算报告,并做好实时跟踪,项目预算统计的excel表可多使用函数生产图表的形式,便于管理者清晰对比结果,提高工作和准确性和效率,确保项目整个过程成本可控.
七、采用高效的项目管理软件
在项目实施全程使用高效的项目可视化管理软件,打通设计、采购、施工、调试的各个环节,实时对当设计出图、设备和材料采购动态、到货状态、库存状态、施工进度等进行跟踪,如果哪个环节跟实际进度出现滞后,并自动可视化预警,管理人员在办公室就能第一时间了解到相关信息,提醒管理人员及时提出相应解决方案;还可以利用可视化软件进行模块的施工顺序推演,避免国内预制的模块到国外组装不上的情况发生,手机APP可随时随地办公,大大提高工作效率、减少管理人员的投入、节约材料、缩短工期,节约项目成本.
八、结束语
综上所述,在新形势背景下,我国各石油工程建设企业均响应“走出去”发展战略的号召,拓展各自海外板块工程业务.但由于海外项目工期长,不确定因素多,因此,需要石油工程建设企业做好全过程的成本控制,开阔项目成本控制的新思路,提高海外项目的管理水平,实现项目效益目标,提升企业海外市场的竞争力.
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