《谈民营集团企业资金管理存在的问题与对策》
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摘 要：在市场竞争日益加剧的今天,近年来,民营集团企业出现资金链断裂的情况屡见不鲜,其中不乏一些在专业领域具有相当优势和品牌美誉度的企业,如何提升民营集团企业资金管理能力,提高企业应对外部环境变化的能力显得尤为重要.本文分析了集团企业对资金管理的目标,以及在传统资金管理模式下,民营集团企业资金管理存在的常见问题,探讨民营集团企业在拟订中长期规划和实施全面预算管理的基础上,构建民营集团企业的资金管理体系,提高资金使用效率,防范资金支付危机的建议.
关键词：民营集团企业;资金管理;问题;对策
资金是维持企业生产经营活动正常运转的最基本的要素,在市场竞争日益激烈的今天,不少民营企业出现资金链断裂,其中不乏一些在专业领域具有相当优势和品牌美誉度的民营集团企业.如何构建安全有效的资金管理机制,防范资金支付危机,提高资金管理效率,成为民营集团企业财务管理的重中之重.
一、集团企业资金管理的目标
（一）满足集团内不同公司经营和发展的资金需求,提高资金使用效率
由于集团下属子公司的资金存量分布不均衡,各公司对资金的需求也各不相同,因此,集团资金管理的首要目标即是通过集团对资金的统一管理,优化各成员公司的资金资源配置,降低集团企业的资金存量,在满足各公司发展需求的同时,降低财务费用;企业内外部环境发生变化时,能迅速整合集团资金资源,确保集团整体利益最大化.
（二）实现集团对子公司经营行为的控制,确保集团战略目标达成
管住钱袋子是集团对下属企业实施有效控制的重要手段,以防范子公司的经营和投资风险.集团通过调剂各子公司的资金资源,能将集团资金投放到更符合集团发展战略的项目上,压缩与集团发展战略相关度低的项目,实现整个集团一盘棋,确保集团各子公司行动一致,共同服务于集团整体战略目标.
（三）提供准确的资金信息,为经营和投融资决策提供支持
重大投融资决策影响集团中长期发展,“知己知彼,百战不殆”,有效的资金管理不仅要知晓集团企业现在真实的资金状况,更要对未来至少3～5年集团企业的资金状态有合理的预判,否则,盲目决策可能吞噬原本良好的经营业绩,将企业拖入债务违约、资金链断裂的危险境地.
二、民营集团企业资金管理存在的问题
多数民营集团企业通过多年市场淬炼,都在其专业领域拥有较强的市场竞争力和品牌知名度,也形成了一套集团化管理模式,但在资金管理方面,大量的民营集团企业仍基于传统的资金管理模式,一些普遍存在的短板,制约着民营集团企业健康良性发展,主要包括以下方面：
（一）缺乏集中统一的资金管理机制,资金使用效率低,监控乏力
民营集团企业通常实行总经理负责制,以提高公司市场应变能力.但不少民营集团企业对子公司总经理的资金管理权责不清,集团财务对子公司经营情况不了解,更重要的是缺乏对子公司资金管理的权威性,导致整个集团资金分布不尽合理,甚至集团内一些子公司资金长期大量闲置,另一些子公司资金短缺向银行融资,增大集团整体资金成本.加上子公司的财务负责人素质参差不齐,难以防范子公司资金管理中的不规范行为.
(二)资金管理缺乏中长期规划,抗风险能力低
在中国经济转型升级的大背景下,民营集团企业也面临战略转型的压力,但由于受企业实际控制人的个人管理风格影响较大,大量民营集团企业在转型过程中没有形成明确的发展战略和可操作的中短期经营规划.在缺乏集团规划约束的情况下,转型过程中的企业决策者更多依赖的是个人的“商业嗅觉”,一些重大投资决策未经充分论证就草率决定,出现投资失误成为大概率事件,造成集团资源被无效投资长期占用,加重企业债务负担.
一些民营集团企业虽然投资方向判断准确,但是贷款周期规划不合理,短贷长投,将长期投资的还款和付息压力全部由现有经营业务承担,“小马拉大车”,加大了企业的经营风险,一些民营集团企业为了应付到期的债务,不断加大杠杆,但引鸠止渴,出现资金链断裂只是时间早晚问题.
(三)信息壁垒
传统资金管理模式下,集团通常依赖各子公司的报表获取各公司的资金信息,掌握信息滞后,对子公司资金现况不了解,更无法对集团未来的资金情况进行合理预判,无法支撑集团决策对财务信息的需求,也难以在事前对子公司进行有效的资金管理.
三、完善民营集团企业资金管理的对策建议
(一)建立集团统一的资金管理机制
要解决上述问题,首要任务是确立集团在资金管理中的核心管理权.集团资金应遵循“统一决策”“统一计划”“统一管理”“统一调度”的“四统一”原则,并划分资金管理的具体权限,尤其需强调的是,對预算外支出、大额投资、融资事项,子公司总经理只有建议权,由集团集中统一决策.相应的,集团应设立资金管理专职机构和人员,负责履行上述管理职能.集团资金管理机构应对子公司资金管理情况进行定期不定期检查,确保子公司资金管理行为合法、合规,确保资金信息真实、完整,保障集团资金管理体系的有效性.同时,集团应全面清理各子公司现有银行账户,规范管理账户开立,减少银行账户数量,改变资金分布过于分散的局面.
（二）建立基于集团中长期规划和全面预算的资金管理体系,统筹集团资源
要解决拍脑袋决策、短贷长投等现象,提高民营集团企业的抗风险能力,优化民营集团企业的资产负债结构,一项重要的手段是建立基于中长期规划和全面预算的资金管理体系,统筹协调集团的资金资源.
1.民营集团企业应在梳理并明确集团发展战略的基础上,组织各子公司拟订三～五年经营规划,作为各子公司拟订年度财务预算的依据.而年度财务预算,尤其是年度资金预算,对于统筹和规范民营集团企业全年的经营活动,提前评估、防范并化解资金风险,保障民营集团企业战略目标达成起着重要的作用.
2.各子公司在年度财务预算的指引下拟订月度资金计划,一些优秀的民营集团企业每月编制未来3个月的资金计划（以下均简称月度资金计划）.集团通过审批各子公司的月度资金计划,规范各子公司的经营活动,保障各子公司经营活动符合集团总体战略方向,并据以调剂各子公司资金余缺,防止出现短期资金支付危机.
3.集团可依据年度财务预算和月度资金计划,对各子公司的资金管理实行分级授权,既确保集团对资金管理的有效性,又满足子公司对资金管理灵活性的要求,保护子公司的管理能动性：
（1）对日常经营性资金支出,按年度预算和月度资金计划管理.在年度预算和月度资金计划范围内的,由各公司总经理自行决策;超预算和超计划的,集团可根据类别和金额实行分类授权.集团可对各子公司经营流贡献情况进行考核,并制订相应的奖惩措施,以调动子公司经营团队的积极性,避免出现“一管就死、一放就乱”的局面.
（2）大额投融资事项收归集团统一管理.重大投资须由集团提前组织进行投资“不可行性分析”,避免盲目投资、随意投资,经分析项目本身具有可行性的,还需要进行项目全生命周期的流预测,结合集团现有整体资金状况,合理预计投资后集团资金峰谷值,用于支持集团投资决策,和指导集团统筹安排融资.重大融资事项收归集团统一管理,通过集合集团资源,有效降低融资成本,避免各子公司由于自身信用级别不高带来的融资困难或融资成本高.
4.强化月度流信息的收集和分析.集团资金管理机构应按月收集各子公司的月度资金收支信息,结合各公司三年经营计划、年度财务预算和实际经营情况进行汇总分析,其中尤为重要的是按月进行集团未来三年的流滚动分析,对预期可能出现资金短缺的,及时向集团决策层预警,并提前提出解决方案,在全面掌握各子公司资金情况的基础上,通过在各子公司之间合理调配,降低集团财务费用,降低集团负债水平.同时,通过分析对照经营性、筹资性与投资性三类流的实际与预算差异,并结合对未来三年发展趋势的预判,及时发现集团在经营盈利能力、投融资结构等方面存在的不足或风险,提出优化建议.
5.建立基于集团中长期规划和全面预算的资金管理体系,也有利于解决集团内各子公司之间不合理资金占用问题.依据年度财务预算和月度资金计划,集团统筹规划内部资金调拨的途径和形式,并建立内部资金有偿使用机制,实现资金合理、有序流动,避免紧急调拨对子公司经营管理和税务管理带来的负面影响.
(三)打破信息壁垒,提升集团资金管理的效率和效果
民营集团企业应建立覆盖全集团的财务信息化系统,集团每日掌握各子公司经济业务动态及资金变动情况.另一方面,大量专业业务软件被应用到了民营集团企业的各项经济业务中,集团资金管理应充分利用这些专业软件,把握经济业务的第一手信息,有条件的还可将业务ERP系统与财务信息化系统有机结合起来,将管理职能前置,确保资金管理的及时性和预见性,提升资金管理效果.
(四)保障措施
1.强化对子公司财务人员的管理.集团对各子公司财务负责人实行集团和子公司双重管理,即各子公司财务负责人行政上接受子公司总经理的管理和领导,由集团负责子公司财务负责人的任免、培训和考核,并实行定期或不定期轮岗,以确保集团资金管理要求得到有效执行.
2.完善对子公司的考核和激励机制.集团应将各子公司的年度预算和月度资金计划执行情况、经营流贡献、集团资金管理规范执行情况等,纳入对各子公司的考核范围,并建立相应的激励机制,以保障集团资金管理有序进行.
四、总结
伴随着市場竞争日益加剧,民营集团企业面临的经营风险和挑战也越来越大,传统资金管理模式已经无法适应民营集团企业对资金管理的要求,建立一套基于集团中长期规划和全面预算管理的资金管理体系,牢牢把控资金这一重要生产要素,对于提高民营集团企业的整体竞争力,保障民营集团企业的稳步发展将提供重要支撑.
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作者简介：
郭俊华,成都通远投资有限责任公司.
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