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预算管理和国内宏观论文范文

【摘要】本文基于对疫情下中小企业预算管理所面临的内外部环境分析、预算管理的理论研究以及笔者从事预算管理实践的工作经验,探讨中小企业的预算管理工作方案设计及实施要点建议,希望为预算管理同行提供一定的借鉴和启发.

【关键词】疫情经济影响内部管理环境预算方案实施要点

新型冠状病毒肺炎疫情在国内虽得到较好的控制,但在全球范围内未有得到控制的明显趋势,加之政治因素的影响,经济体量大扩张的时期已经过去,对于企业内部精细化管理的要求越来越高.中小企业抗风险能力较大型企业稍弱,预算管理可作为中小企业应对疫情影响的有效内部管理抓手.

本文基于笔者多年从事预算管理工作的实践,产生对预算管理的一定理解,首先对当下预算管理工作所处的企业外部、内部环境进行分析,进而探讨中小企业的预算管理工作方案设计及实施要点建议,希望为预算管理同行提供一定的借鉴和启发.

一、预算管理环境

预算管理是以战略目标为导向,通过对未来的经营成果及财务状况进行预测及筹划,科学、合理配置财务和非财务资源,并对执行过程进行监督分析,对结果进行评价和反馈,进而推动实现企业目标的管理活动.预算管理的环境,涉及到企业外部环境、内部环境两方面.战略目标、未来经营与外部环境相关联,也是管理内部环境的源头,而资源配置、执行分析、评价反馈都涉及到企业内部管理环境.分析预算管理环境,有助于中小企业把握好预算实施工作的尺寸.

(一)外部环境

当前新冠肺炎疫情全球蔓延的背景下,外部环境可从全球经济形势和我国经济状况及应对两个维度进行观察.

1、全球经济形势.有观点认为,全球疫情数据不断攀升,疫情已经成为二战以来人类社会共同面临的一场最严重的危机.面对如此大的冲击和挑战,各国政府也在隔离保健康和保经济民生两方面进行权衡,对于高收入国家,隔离措施意味着经济衰退,对于低收入国家,本身就存在公共卫生薄弱、粮食短缺等危机问题,隔离可能意味着饥饿和死亡.

新冠疫情是对医疗、治理和经济体系的极端压力测试,政治、经济、社会等各方面问题纷纷暴露出来.有研究观察表明,面对疫情冲击,限制性措施导致全球需求迅速下降,非生存必需的服务业占比高、外贸依存度高的国家更为脆弱,储蓄投资率高、数字化程度高、社会保障体系健全的经济体则更有韧性.

新冠疫情的暴发可能使国家保护主义现象不断涌现,产业供应链调整加速,地缘政治风险加剧,国际贸易和投资增长乏力,全球化由强转弱,国际格局将面临重大调整.这些在美国的疫情状况及出台的政策可见一斑,如退出世卫组织、重构美国产业链等思路.

2、中国经济状况及应对.中国遭受疫情冲击最早,对经济的直接影响较为猛烈,但经举国上下齐心努力,疫情得到有效控制,复工复产较为迅速,经济影响维持时间较短.据国家统计局数据,一季度国内生产总值同比下降6.8%,而同期美国及欧洲的降幅分别为4.8%和2.7%.二季度,中国经济增速有望回升,但欧美疫情及经济衰退已经变得严重,外需骤降、订单取消,外贸形势将很严峻,中国经济也将从需求端受到重大冲击,中小企业未来仍因全球疫情的不确定而不确定.

为应对疫情冲击,全国明确提出六保,“保居民就业、保基本民生、保市场主体、保粮食能源安全、保产业链供应链稳定、保基层运转”.每一个“保”都体现我国党和政府要把精力投入在实实在在需要应对危机的六个方面.国家2020年不设经济增长目标,有助于集中精力抓好“六保”工作,有助于保障经济形势总体稳定.

对中小企业而言,从疫情前旧常态到疫情后新常态意味着巨大挑战,但同时也蕴含着资产配置、业务布局和市场发展方面的新机遇.中小企业一方面对战略规划布局进行重新的思考及校正,构建企业适应新常态的新战略规划和业务模式,集中力量加大投入核心能力建设;另一方面应精细化营运管理,优化资产负债表质量,从而两方面增加经济变革中的自身生命力和坚韧性.

(二)企业内部环境

企业预算管理内部环境,涉及到战略规划、业务计划、组织架构、信息系统等.在业务稳定的假设下,中小企业开展预算管理实践,重点和难点是预算组织体系要与组织架构和内部管理机制相适应.

企业应按照战略规划,确立预算管理的方向、重点和目标.业务计划,是指按照战略目标对业务活动的具体描述和详细计划.企业应将战略目标和业务计划具体化、数量化作为预算目标,促进战略目标落地.业务计划又可细化为一个个年度经营目标.战略要求企业达到的目标是什么?企业该如何实现?为了实现这些目标企业需要哪些资源?

企业的组织架构是企业的组织形式,是企业各组成部分的构成方式、職能分工以及相互关系的具体体现.组织架构可为企业的资源和信息的流动提供方向及程序约束;组织架构可以把企业的决策目标分解到企业组织的不同层次、不同方面和不同职位,然后由不同的岗位角色来完成;组织架构的调整是企业适应内部及外部环境变化的主要手段.企业组织架构的形式一般有直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、扁平制等,选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍.但随着互联网行业的迅猛发展,稳固大中台、灵活小前台的组织架构概念在互联网科技公司应用较为热门.

在实践中,企业的组织架构形式,是预算管理工作开展的重要基础.一般中小企业预算体系中的授权授责规则都基于组织架构体系.大型企业集团由于业务形式以及管理维度的多元化,预算组织体系较组织架构体系,授权授责内容更加细致和丰富.全面预算管理的组织体系通常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面构成.根据权责范围,企业内部预算责任主体可分为利润中心类、费用中心类.

组织架构的搭建也体现了企业管理者的整体内部管理机制思路.在实践中,企业管理者考虑做好预算管理的基础上,还需要做好目标管理、绩效考核管理,来提升企业整体的内部管理水平.

二、预算管理实践

近年来,“预算管理”逐步被“全面预算管理”的预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的“全面内涵”所丰富.实践中,也因不同企业处在不同的内外部环境、行业、经营阶段、规模、企业管理风格,预算管理的形势和内容有所不同.因篇幅有限,本文以利润预算编制为例,探讨中小企业预算管理方案的设计和实施要点建议.

(一)预算方案设计

基于预算管理的思路,预算方案的设计要考虑：1、预算责任主体的明确;2、预算指标的设计应用;3、内部责任预算指标与公司利润预算表的勾稽;4、与财务会计核算软件的融合.

1、预算责任主体的确定.预算责任主体的明确,是划定预算编制的空间范围.预算方案对于责任主体的划分,应全面覆盖公司的组织架构,使得最终公司的利润预算表的数据都能溯源到内部预算责任主体,有相应的责任人.

对于中小型企业来说,组织架构一般包括经营业务部门、生产经营支持部门和行政管理部门,规模稍大的可能还有業务子公司,在预算管理中,可视同经营业务部门.业务子公司及经营业务部门,是预算体系中的利润中心,有对外经营形成的收入、成本（包括生产经营支持部门分配分摊的费用、对外直接销售原材料成本）、销售费用、管理费用等要素,其形成的利润直接可对应于企业利润表的利润总额项目.生产经营支持部门主要为经营业务部门提供支持,主要有根据受益对象分摊至经营业务部门的制造费用.如果要考虑生产支持部门真实贡献程度,则要确认“内部收入”,但要有清晰明确的定价机制和信息核算系统作为支撑.生产经营支持部门产生的制造费用,分摊至经营业务部门,形成在企业利润预算表中的间接营业成本.行政管理部门主要为实现企业管理功能而设立,有管理费用、销售费用等要素,直接形成公司利润预算表的项目.

2、预算指标的设计应用.预算指标的确定,在于以预算指标为切入点,突出预算管理工作的重点. 后期预算管理的执行跟踪分析,均以预算指标为对象,辅之以明细数据.主抓重点指标、深剖突出情况,做到有的放矢,提高管理效率.

根据企业内部责任预算管理考核需要,一般可设置三类预算指标,一是核心经营指标,全面反映预算责任主体经营情况,如毛利、收入、收款额、新签合同额等;二是单项控制指标,主要对预算责任主体进行某些方面的控制和要求,如差旅、业务招待费、应收账款余额等限制性指标,研发投入等要求引导性指标;三是分析比较指标,主要为横向纵向的对预算责任主体进行比较分析,如毛利率、百元人工创利、百元人工创收等指标,要结合实际管理需要,分重点、选择性地列入年度绩效考核及年度预算管理考核.

3、指标与利润预算表的勾稽.具体要设计好内部预算责任主体的预算表格、企业整体的利润预算表格,再对接设计好两层主体预算表格之间的勾稽关系,表格的设计要尽量简单明了.

4、预算与财务会计软件的融合.对中小型企业来说,在不对信息化作大投入的前提下,要应用好现有的会计核算系统资源,尽可能地做好财务会计与预算管理的融合和平衡,能够产生预算管理所需要的预算执行数据,为预算监控及考核作数据支撑.

(二)预算管理的实施要点

做好方案还不够,预算管理成功的关键在于实施.本文针对实践中经常出现预算上下沟通不畅、少报收入多报费用、预算反复没有定论等问题,中小企业的预算管理实施要点建议如下：

1、预算的程序及沟通.实务中,企业编制预算通常采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行,经过“两上两下”后确定.具体包括下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行等流程.

实施中,要注意预算方案的培训,特别是指标的口径、数据的来源要与预算编制人员明确,毕竟在中小企业中,预算管理人员面对的是业务部门的业务人员,一是要跨越财务、业务的专业鸿沟,二是要架构起财务专业术语与业务内容之间的桥梁,如此预算管理才能起到企业内部管理的润滑剂作用.同时,预算管理人员要在管理高层和内部预算责任主体之间保持工作独立性和严谨性,增强双方对于预算数据的可信度.

2、预算的博弈及应对.在全面预算编制环节,中小企业预算一般先编制各个内部预算责任主体的预算,如经营业务部门预算、行政管理部门预算等.在此基础上,再通过汇总、分析、审核平衡形成企业总体预算.往往内部预算主体经常少报收入、多报费用支出,从而困扰着预算管理人员.建议应对如下：

一是加强企业整体目标的分析和规划,形成内部预算责任主体的明确预算编制原则,预算管理人员要加强预算编制原则的宣贯及检查,编制原则如利润目标增加15%等.

二是增强预算方法应用的权变性.对于利润预算的确定,可采用利润增长率法、比例预算法、上加法、标杆法和本量利分析法等;对于经费预算的确定,可综合采用零基预算和增量预算等方法.

三是加强薪酬体系的预算管理,将内部预算责任主体的人工成本预算与其经营效益预算进行挂钩及明确对应,如此减少瞒报或低报业绩的动机.

3、预算的节点和责任.预算编制过程是一个上下协调、反复沟通的过程,只有经过这个上下反复、相互沟通的过程,才能有效避免预算目标脱离实际,提高预算编制的科学性、合理性与可行性.但实践中,存在业务部门一有情况就提出预算修改的情况,影响公司整体目标设立的进度.对此要求预算工作的责任节点设置要清晰明确,预算定稿决策的角色和节点要明确.

大型企业,预算组织通常较为完整,为预算管理工作专设预算管理委员会,由总经理任主任,财务总监任副主任,其成员一般还包括各副总经理、管理职能部门负责人等.预算定稿由预算委员会审定,后以正式文件形式下达执行.预算一经批准下达,各内部预算责任主体应当认真组织实施.而中小型企业,基于实际情况,架构资源配置无法等同大型企业,但预算决策责任也应明确,如定稿由总经办审定后下达,明确标志预算编制的结束节点.