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内容摘 要 打造内部培训师队伍是企业培训体系中最重要的组成部分,,文章以G公司为例,分析探讨了企业创新完善内部培训师管理制度的成功实践.
关键词 内部培训师胜任力评估绩效考核
一、G公司内训师管理遇到的问题
建立内部培训师队伍（以下简称“内训9币”）是人力资源培训与开发体系的重要组成部分,且与外部培训师相比,有其无法被取代的优势.
G移动通信公司是一家从事移动通信服务的省级移动通信公司,从2007年开始,公司组建了内训师队伍,近三年来内部培训在取得快速发展的同时,也暴露出了一些问题：
1．缺乏明确的工作职责和发展定位,存在“重培养、轻使用”的情况.G公司对内训师的管理主要是进行授课技能培训和考核认证,并没有对其发展定位、工作职责、培训对象进行界定和规划,导致超过60%的人每年授课的课时较少,也很少参与内部课程的开发.此外,相当一部分内训师能力得到提升后会被提拔到核心业务岗位,因工作繁忙就退出了培训工作.使得队伍长期保持新人较多、有经验和实力的内训师较少的局面,造成了资源浪费.
2．尚未构建形成内训师选、用、育、留、出的闭环管理机制.一是内训师未进行初、中、高级别的划分,未对什么层次的内训师应给什么层次的员工进行授课做出界定；二是未明确各层级内训师的选拔、晋升和淘汰标准,内训师的职业发展受到了限制；三是未明确内训师在授课期间的绩效考核方式；四是未明确内训师的激励模式,课酬标准偏低,激励手段单一,极大影响了内训师工作的积极性.
二、内训师优化管理的目标和原则
针对上述问题,G公司在2009年初启动了内训师管理优化项目,拟定了包括人员选拔、培养、考核、激励、淘汰在内的管理新模式.
1．总体目标
内训师定位为企业的培训管理专家、管理咨询师和文化传播者.按照人员*的原则,择优选聘,分级建设,动态管理,,充分发挥内训师在内部知识传播的作用,配合企业战略实施,引领企业文化,促进员工成长,推动学习型组织的建立.
2．设计原则
一是战略性原则.内训师作为培训体系最重要的一部分,要服务于企业的整体发展战略,因此企业在制定内训师培养计划时,既要满足眼前的实际需求,更要符合企业长期发展的需要,为长远发展做好培训师储备.二是成本和效益原则.一个培训项目的效益可用下述公式来评价：培训效益等于培训效果／培训投入,在培训效果相同的情况下,投入越大效益越小.培养内训师的成本相对外部讲师要低,因此内训师具有”低成本高效益”的优势.三是激励性原则.除了给予内训师精神层面的激励,如颁发聘书或荣誉证书外,重点还有物质上的激励,如提高课酬、增加软福利等,让内训师感受到组织的重视,激发他们对培训这份额外工作的积极性和主动性.四是职业发展原则.培训工作最终是为企业发展战略服务,同时也要与员工职业生涯发展相结合,要给予内训师更多发挥个人才能的空间、更理想的工作环境,实现员工与企业获得同步发展.
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三、内训师模式的优化方法
(一)明确内训师的工作定位和职责
G公司2009上半年启动了培训资源分层分类整合工作,考虑到外训、内训各有其优势,公司将总体培训策略定位为“以内部师资培训为主,以外部师资培训为辅”.基础岗位的员工培训的主要是基础业务知识、技术知识、营销技巧和操作技能等内容,适合采用内训的方式；管理人员和经理人员主要培训的是前沿理论、综合素质等内容,适合采用外训.总体原则是：越接近基层的员工越应采用内训方式培训,反之,越是高层的员工越应采取外训的方式培训,针对不同岗位的群体采用不同的培训资源,能有效提升培训的效率和效益.
该培训策略符合公司实际情况oG公司有10000名员工,其中基层员工占比较大约6000名,主要从事面向客户的市场一线服务营销工作,岗位主要为营业员、话务员、值班经理、厅经理、客户经理.这些岗位在公司中处于较基层的位置,需要培训的内容主要是基础业务知识、市场营销和客户服务技巧等,内训师经过培训认证后完全有能力对这部分内容进行授课.除了明确内训师的培训对象,还明确了内训师的工作职责不但包括课程讲授,还包括内部培训课程的开发、优化,以及对下一层级内训师的辅导与评估工作,此外,还应承担收集典型案例的任务,发掘业务运营与管理中的问题并提出解决方案,推动公司内部知识沉淀与分享,最大限度发挥内训师的作用.
(二)明确内训师的分级管理和初级内训师的选拔
不同层次、素质能力不同的员工需要培训的内容也会不同,所以内训师队伍的建设就要考虑既要有给最基层的员工（如：营业员、话务员）培训的教师,也要有给基层管理人员（如：值班经理、厅经理、客户经理）培训的教师.G公司按照人员能力和授课资质的差异,将内训师划分为初、中、高三个级别,形成了层次分明的培训梯队,各层级内训师的培训对象和授课内容进行了界定,合理规划培训资源的使用.
选拔是培养内训师的第一个重要环节,G公司对于“工龄达到三年以上、热爱培训工作、具备良好的沟通能力,熟悉与培训内容相关的专业知识与技能”的员工,都鼓励报名参加初级内训师的选拔.候选人需根据指定的课程内容进行试讲,由人力资源部从分享意愿、感染力、进取心、把握需求能力、逻辑分析能力和应变能力六个维度对候选人进行胜任力评估,通过者方可获得初级内部讲师资格（总分不低于15分,各等级胜任力评价标准见表1-1、表1-2）.
初级内训师资格并不是终身制的,公司将按照年度对内训师的资格保留、晋级进行评价,评价主要围绕任内训师年限、授课时数、授课满意度、参与课程开发、胜任力评估这五方面进行（如表2）.
(三)打造多元化的内训师激励手段
公司的内训师大都是*性质,因而需要有更好的制度来激励和保障工作的推进.突破以往仅靠单一授课报酬的激励方式,G公司采用了多元化的激励手段：
1．货币激励手段：针对各层级内训师设立了拉开差异的“标准课酬”,其中：初级标准课酬<,中级标准课酬<,高级标准课酬.然而,内训师授课完毕后能领到的“实际课酬”却不一定等于“标准课酬”,实际课酬将与授课满意度挂钩,根据满意度的差异引入相应的调节系数,将“标准课酬”乘以调节系数就得到“实际课酬”（实际课酬计算表详见表3）.其中,满意度由学员和培训主办单位分别打分,学员占60%,培训主办单位占40%.这一方式有助于内训师关注自身授课水平的提高,提升授课满意度.
2．软福利激励手段：企业成本有限,货币激励手段的效果也有限,因此可以借助一些不需要支出论文范文的“软福利”激励手段.G公司针对内训师推出了“假期奖励”和“培训交流奖励”两项激励措施.
“假期奖励”规定,以年度为单位,当内训师累计完成一个五天的培训,可有一天的假期,累计完成一个十天的培训,可有两天假期,依次类推一个年度最多可以得到五天假期.该方式很受内训师的欢迎,极大鼓励了他们的积极性.“培训考察奖励”规定,对于年度能晋升到上一级别内训师的人员,公司将组织他们去外部企业进行参观考察或者培训学习,一方面给内训师外出开眼界的机会,另一方面能促进人员素质能力的提升,可谓一举两得.
(四)优化内训师的考核原则
内训师经常被人力资源部从所在部门抽调出来授课或者参与课程开发,其抽调期间由谁来实施绩效考核一直是人力资源部和人员所在业务部门扯皮的问题.G公司对此明确了相应的原则：第一,如内训师每月抽调时间大于5天,小于等于15天,则当月绩效由内训师所在单位和人力资源部共同评分,并根据天数所占的权重折算出当月的最终绩效得分：第二,如内训师每月抽调时间大于15天,则当月绩效由人力资源部评分；第三,如内训师每月抽调时间小于等于5天,则当月绩效由内训师所在单位评分.
比如,某内训师一个月被人力资源部抽调外出授课10天,则其当月绩效为(人力资源部评分*lO／30)+（所在单位评分*20/30）.假设人力资源部评了80分,所在单位评了70分,则该内训师当月绩效为：80* 1/3+70*<,2/3等于73.4分
四、对新模式的总体评价
G公司经过选择试点分公司对新的内训师管理模式进行约半年的试运行,总体效果良好.
第一,培训成本得到控制.试点分公司在实行新模式之前,基层员工的培训课程中,外部培训师课程和内训师课程占比约为40%和60%,相应论文范文的占比约为80%和20%,外部课程资源消耗较多.而试行新模式后,加大了对内训课程的开发和使用,内训师课程提高到80%,总体培训费下降了约25%,大幅节约了企业成本.
第二,内部课程开发数量和质量得到有效提升,培训满意度总体上升.新模式下,内训师的工作主动性和积极性得到激发,参与课程开发和优化的人员增加,课程数量和质量都较以往得到提升.由干实行满意度和课酬挂钩制度,内训师对课程讲授的效果格外关注,不断提升自身的授课技能,参培员工的满意度总体上升.
第三,内训师转岗流失率显著下降,人员素质能力水平稳步提升.在旧模式下,由于对内训师的职业发展缺乏关注,导致内训师流失率很高,员工一般在借助内训师平台提升了能力后,1-2年就竞聘到其他核心业务岗位,不再*从事培训工作了.以半年为期计算,流失率最高的时候达到过15%,给工作带来不良影响和损失.在新模式试行的半年里,试点分公司的内训师流失率仅为3%,有效保存了企业的培训资源.
截止目前,新模式已在G公司试运行半年,并将在全省内训师队伍中推广,对于运行中可能出现的问题,公司将采取”边设计边运行,边运行边优化“的方式,不断促使模式符合企业实际需要,助力落实员工培训工作,为企业获得市场竞争优势打下坚实的人力资源基础.
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