简介:关于本文可作为丰田改善方面的大学硕士与本科毕业论文丰田改善论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
内容摘 要 丰田公司的快速发展与持续成功使得它成为国内制造企业的学习对象.可是,在学习与模仿的过程中,却很少有企业能够真正地将丰田的“持续改善”落到实处并取得成功.文章通过案例研究的方式,对丰田“持续改善”文化的形成过程和组织化过程进行了分析,揭示了“持续改善”难以简单模仿和成为丰田可持续竞争优势来源的原因,并提出了丰田“持续改善”实践的借鉴意义.
关 键 词 丰田 持续改善 组织化 文化落地
白光林,江苏大学管理学院讲师,中国人民大学劳动人事学院博士生.
潘鹏飞,论文范文基石管理咨询公司高级咨询师.
彭剑锋,中国人民大学劳动人事学院教授,博士生导师.
本文受教育部人文社科项目“人力资源视角的世界级企业最佳实践质性研究”（10YJA630123）资助.
“产业升级”与“创新”理念虽已提出多年,但“中国制造”仍然未能撕掉“山寨”标签,为国外大牌企业提供零部件和代加工服务的产业结构也一直让“中国制造”处于“微笑曲线”的底端,不断上涨的成本压力也促使着国内制造企业向制造业的标杆企业学习.丰田公司在2013年的《财富》世界500强中排名第8,在汽车行业排名第1,这已是丰田公司连续第16年进入《财富》世界500强前10名的行列.丰田的快速发展与持续成功使得它成为国内制造企业争相学习的对象,他们希望通过学习“精益生产”、“持续改善”和“活性组织”等先进的生产理念和方法,来不断提升自身产品的质量和成本竞争力.然而,理想虽然丰满,标杆学习却并非万能良药,不少企业发现虽经历了企业生产方式变革的阵痛,却未能生产出实质性的成果.究其原因,不少专家学者提出国内企业仅学会了丰田近乎完美的思想体系和方法架构,却未能学会丰田“持续改善”的文化(刘承元, 2013).中国企业如果不能理解丰田“造物即造人”的道理,就只能是仅学得其皮毛,而未得其精髓(佐佐木元, 2007).为此,本文采用案例研究的方式,对丰田“持续改善”文化的形成过程和组织化过程进行了分析,揭示了“持续改善”难以简单模仿和成为丰田可持续竞争优势来源的原因,并提出了丰田“持续改善”实践的借鉴意义.
一、理论基础
基于资源的异质性和难以转移的假设,资源基础理论提出具有价值性、稀缺性、难以模仿和难以替代特征的资源能够成为企业可持续竞争优势的来源（Barney, 1991）.当企业拥有的某一资源具备了价值性和稀缺性之后,就能为企业带来“先发优势”,但能为企业带来持久竞争优势的资源还必须具备难以模仿的特征,这些资源或者是在形成过程中经历了独特的历史背景和阶段、或者是这些资源是如何打造企业竞争优势的因果关系并不清晰、或者是各种社会因素的复杂性使得企业难以精确地影响这些资源来打造竞争优势.之后,Barney(1997)又提出,具有价值性、稀缺性和难以模仿特征的资源只是企业获得竞争优势的必要条件,因为如果这些资源处于闲置状态,没有被合理组织、充分利用起来时,是无法提升企业的竞争优势的.所以,企业还必须建立起能够充分利用这些资源的组织架构才能为企业带来可持续的竞争优势.
企业文化也是企业的一种资源,当它具备价值性、稀缺性、难以模仿和组织化特征时,也将成为企业可持续竞争优势的强力来源(Barney, 1986).首先,企业文化可以通过减少战略决策与行动中的不确定性和模糊性来提升企业的利润,可以通过建立清晰的价值原则来统一和规范企业内部的行为来降低人力资源管理过程中的交易成本,还可以将领导者的时间和才能释放出来用于完成企业的预定目标,而非用于协调和控制员工的工作；其次,企业文化是在企业独特的发展历程中培育出来的,这一文化可能是能融合所有员工的努力来实现企业目标的协同文化,也可能是让企业人力资本优势无法发挥的自利或不信任的文化（Sathe, 1985）,但一旦企业通过企业文化来形成竞争优势之后,竞争对手就会难以模仿（Becker &, Gehart, 1996）；最后,当企业文化通过企业的组织安排和人力资源管理体系设计内化于整个组织,并通过引导员工表现出企业期望的态度和行为时,它就成为了企业可持续竞争优势的来源.
从上述理论出发,本研究在查阅与丰田相关的内部宣传资料、新闻报道、人物访谈与讲话、研究性报告、期刊文献和著作等公开资料的基础上,通过对上述材料进行编码处理及小组讨论,本研究将丰田可持续竞争优势的来源聚焦于两个方面：“持续改善”文化的难以模仿性和“持续改善”文化的组织化体系.本研究发现：作为丰田的核心文化理念,“持续改善”的形成是与丰田几十年的发展历史和不同发展时期的内外部情景密不可分的,而且在这一过程中,丰田不断将其“持续改善”的生产方式和理念融入其组织设计、生产流程和人力资源管理实践之中,这种社会历史复杂性和组织化的特征使得“持续改善”理念成为了丰田难以模仿的核心竞争力和持续竞争优势的源泉,也使得其它企业很难简单学习与模仿丰田的这一理念和做法.
二、丰田“持续改善”理念的发展历程
(一)早期的“发明”文化基因
在企业初创时期,企业的文化很大程度上是创始人的文化,创始人的经营理念和行为方式主导着整个企业的价值判断,这在丰田公司的创始人丰田佐吉和丰田喜一郎身上也得到了很好的体现.丰田佐吉除了实业家身份之外,还是一位发明家,他在1891年发明的“丰田式木制人力织机”获得了国家专利,他还发明了日本历史上第一台动力织布机.在发明之外,丰田佐吉也非常重视技术及技术的改进,在他还身为职业经理人时,就不惜动用自己月薪,聘请论文范文高等工业学校讲师定期到名古屋指导生产技术,而在他成立了自己的丰田纺织工场之后,为改进纺织生产技术他特意让他的儿子丰田喜一郎去专门学习生产技术.丰田喜一郎也没有让他失望,由丰田喜一郎主持研制的丰田G型自动织机于1924年获得成功,并于次年获得专利.1929年,英国普拉特纺织公司购买了丰田G型织机除日本、中国和美国地区之外的生产专利,该事件成为丰田技术发明史上的重要里程碑.这些成功的发明经验不仅为丰田的发展带来了大量的资金,更为关键的是,创始人对于技术和技术改进的重视还形成了丰田改善文化中的“发明”基因,这为丰田建立“改善”的企业文化带来了难以估量的价值.
(二)迫不得已的“持续改善”
选择“持续改善”来推动技术进步,并不是丰田自觉的主动行为,而是在丰田当时的历史情境下做出的不得已的选择.由于觉察到纺织行业发展的局限性和汽车行业发展的巨大前景,在丰田喜一郎的主导下,丰田成立了汽车部,并将汽车制造事业列为公司的主营业务.然而,要实现从纺织行业向汽车行业的转型,技术壁垒始终是个难关.为解决这一问题,丰田喜一郎决定采用“循序渐进”的发展战略,并以模仿美国企业作为丰田公司技术进步的主要方式.1930年,丰田喜一郎首先从轻便摩托车的发动机研究入手,买入了美国史密斯轻便摩托车作为参考进行拆解试验,并研制成功了第一台发动机；然后又以美国通用公司两款最新雪佛兰轿车作为研究样本进行系统模仿,研制成功了第一台汽车发动机；直到1935年,丰田才研制成功第一台轿车,但其大部分零件依然原封不动地采用美国进口部件.在这种模仿学习过程中,丰田逐步实现了技术积累,同时也结合自身实际进行了技术创新.比如在打造公司第一款轿车产品时,丰田喜一郎提出流线型车身主张,而非传统的箱式车身.从这一阶段的历史可以看出,丰田的技术进步并非是跨越式的,“持续改善”是丰田当时提高生产技术水平的重要手段.
(三)积极投入与开展技术创新
对技术的重视和与美国的技术差距促使着丰田将“积极投入技术研发”确定为公司的基本经营理念,并从文化、组织、资金、人员等方面不断为公司的技术进步提供支持(见图2).
在这一过程中,丰田依然没有追求“跨越式”的技术进步或满足于现状,而是坚持开展“持续改善”.比如,在1951年引入了福特公司的“创意制度”之后,丰田不断对这一制度进行了完善,于1953年设立专用提案募集箱、1965年引入集体讨论和集体提案制度、1971年提出“提案制度常规化”、1975年提出提案“从量化走向质化”等,直到1981年,丰田印发《创意功夫手册》才标志着创意制度的真正成熟；另一项引自美国的“TQC”制度,也经历了近30年的持续改善过程；甚至在国内制造企业看来简单不过的“看板方式”,从1953年在机械车间开始采用起,丰田也用了12年的时间将其不断推广到新建投产的工厂、全部生产工序以及零部件供应企业.这些不仅反映了丰田“持续改善”的理念是企业真真正正“做”出来的,还从侧面回答了为什么国内过于急躁的制造企业学不会丰田“持续改善”的生产方式.
(四)《丰田之道》与“持续改善”
进入21世纪,丰田的全球扩张逐渐提速,如何保持全球丰田的统一文化成为丰田21世纪面临的新问题.为了保持全球各地的丰田员工都具有一致的价值观及行动规范,2001年,在奥田硕与张富士夫的推动下,一本解释丰田文化的手册发到丰田全球的每一位员工手中,这就是《TOYOTA WAY 2001》,即《丰田之道》.《丰田之道》将“持续改善”作为其两大支柱之一,并将“持续改善”界定为“无论我们处于何种地位,我们永远不会满意,永远会提出意见,作出努力,改进我们的业务.”丰田持续改善的内容包括三个方面：挑战,我们拥有长远目标,运用勇气和创造力迎接挑战,实现我们的梦想；改善,我们不断改善,创新和发展是最大的驱动力；现场现物,寻找事实的根本,作出正确的决策,建立共识和实现目标.至此,“持续改善”经过丰田近百年的积累、传承和创新,以公司文化手册的方式建立了制度权威,成为广大员工的习惯和性格、成为一种无所不在的组织氛围和组织理念.
丰田改善提案:通过丰田生产方式实施5S、改善现场！！ 9
三、丰田“持续改善”理念的落地体系
丰田的成功不仅在于它在几十年的发展历程中提炼和总结出“持续改善”的生产理念,还在于它不断地将该理念融入组织、流程和人力资源管理实践之中,并据此将该理念内化为员工的工作行为,实现了理念落地.本文在梳理相关资料的基础上,将丰田“持续改善”理念的落地体系归纳为责任体系、牵引体系、动力体系、能力体系和约束体系五个方面（见图3）.
这五个方面分别回答了以下问题：（1）责任机制：公司如何进行组织和流程设计来支撑“持续改善”理念,管理人员发挥了什么作用?（2）牵引机制：公司如何引导员工表现出“持续改善”的意识和行为?（3）动力机制：公司采取了哪些措施推动员工进行“持续改善”? （4）能力机制：公司如何培养和提升员工“持续改善”的意识和能力?（5）约束机制：公司如何保障“持续改善”意识和行为在员工之间的一致性?
(一)责任体系
企业文化的建设和导入与组织流程设计和管理人员的参与密不可分.丰田在其发展过程中曾多次调整其组织设置和业务流程,其目标就在于建立“持续改善”的组织基础和保障.“持续改善”能够成为所有员工的行为习惯,与几代管理层始终如一的坚持和示范也是分不开的.
1.组织和流程设计
为推动公司技术的进步,丰田在成立之初就设置了4个与技术直接相关的部门,而当时公司总共才7个部门,之后丰田又对组织结构进行了调整,进一步突出了技术环节的重要性.在丰田的发展过程中,为实现全员参与质量管理的目标,丰田成立了由公司董事负责的产品设计推进委员会、董事研修会、QC团队和QC小组等组织机构.此外,丰田还设立了专门负责改善的部门“生产调查室”,该部门的初期任务是把丰田生产方式推广到丰田各地分公司及各零配件供应厂家,之后还肩负着监督全集团公司的生产体制、完善丰田生产方式的责任.当各工序、各工厂甚至整个集团公司出现问题时,该部门就派出专门人员,调查问题出现的原因并实施改善,以保证整个公司生产体制的良好运行.丰田公司的下属分公司也都设有生产调查室,负责协调总公司和分公司内部的生产指导以及业务改善工作.丰田还在各个生产线推行QC改善活动小组,这种由生产第一线的工人自发组织起来的改善小组,会对公司的产品质量、售后服务、作业改善等进行持续性的改善.
在组织保障之外,丰田还通过改善流程来支撑公司的“持续改善”理念.早在上世纪四五十年代,丰田就开始在工厂推行“倒流水”式生产、“看板方式”等,之后又开始对丰田生产体制中的手工特征进行改革,建立了标准化的作业制度和标准作业培训课程.在丰田,标准作业规范是必须遵守的,但员工在工作中会遇到各种各样的情况,这就需要员工独立思考改进方案,通过集思广益,将现有的标准作业流程不断改善.由于新的流程是员工自己制定的,所以员工更容易遵守,这种标准作业也就在不知不觉间变成了员工自己的工作方式.
2.管理层的角色
丰田的几代领导人都非常注重“持续改善”.在丰田研制成功第一台轿车时,丰田喜一郎就指出：“单就制造技术而言,我们与外国车相比没有任何优势可言,所以要在车型上别出心裁,在设计上充分体现日本独特的美学特色.”所以,丰田的第一台桥车就采用了流线型车身,而非传统的箱式车身.丰田喜一郎还提出“准时生产”的概念,经过公司副社长大野耐一的进一步发展之后,“准时生产”成为完善的“丰田生产方式”.大野耐一一直提倡说“要认为现在的方法是最坏的”.他总是爱在车间走来走去,停下来向工人发问.他反复地就一个问题,问“为什么”,直到回答令他满意,被他问到的人也心里明白为止,这就是后来著名的“五个为什么”.重视现场,成为丰田公司不断产生新创意和实施创新的摇篮.之后的几任丰田领导人也都非常重视“持续改善”.比如奥田硕会长就有一句口头禅：“不改变是错误的”.在他担任丰田会长期间,他打破了长期以来日本薪水与资历紧密相关的传统薪酬结构,主张薪酬与业绩挂钩,并大力提拔新人,让丰田年轻化.
丰田还为公司的管理人员建立了“员工不好,是管理者的错”的意识,鼓励管理者开动脑筋,发掘员工的智慧,想出预防员工出错的方法.当员工在遵守某些制度总出错时,丰田要求管理者反省这个制度的方便性和可行性.比如,管理者要求员工用完工具后必须放回工具箱,如果员工在放回去的时候总出现差错,管理者就要反省工具箱的位置是否合适,之后,管理者和员工一起决定或建议员工自主决定工具箱的摆放位置.这样就能最大程度地减少员工的出错行为.基于这种意识,管理者在工作方式上实现了从“管理、监督”向“服务、辅导”的彻底转变,这种转变不仅拉近了管理者和员工的距离,更重要的是培养了员工自主管理和自主改善的意识和能力.
(二)牵引体系
丰田对员工“持续改善”行为的牵引体现在两个方面：一方面是通过目标、制度和活动为员工建立方向和行为标准牵引员工的改善行为；另一方面是通过绩效管理体系培养员工“持续改善”的意识和能力.
1.目标、制度和活动的牵引
丰田在其发展过程中不断地为公司设定改善目标、制定改善制度和开展改善活动,通过目标、制度和活动,丰田引导和培养员工表现出公司期望的改善行为,最终将“持续改善”理念落实于公司的日常工作实践.比如,丰田在1962年提出的“世界丰田”的质量目标和在1986年提出的“确保高品质”的经营目标等都是为了引导和激励员工不断做出改善行为来提升品质.丰田还在1976年开展了丰田生产方式的自主研修活动,在1983年推出“提高办公工作效率活动”,在1985年推出“建设活力办公活动”,在1986年推出为纪念公司成立五十周年而实施的事务改善活动“挑战50运动”,这些活动都提出了开发新创意和新方法的改善目标.
在制度层面,丰田推出的两大“改善”制度是“全面品管制度”和“提案制度”.其中,“全面品管制度”的主要贡献是培养员工“过程导向”的思考方式,确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯,使“改善”观念深植每位员工的心,让企业持续进步；“提案制度”就是日常所说的“合理化建议”,它是引导、激励和落实全体员工参与“改善”活动的一项制度.丰田鼓励每位职工提出生产经营管理方面的合理化建议,然后对每项建议进行认真研究,只要能提高公司的经济效益,公司都积极采纳.建议内容也非常广泛,大到汽车的设计、组装的改革,小到怎样利用旧信封和短铅笔头等.此外,丰田还通过《丰田工作方法》等制度建立了员工改善的意识和行为标准,以此将员工的改善行为融入整个生产过程.
丰田对员工的“持续改善”行为的牵引也产生了非常好的结果.以丰田的“提案制度”为例,据统计,1986年丰田公司合理化建议数为2,648,710件,平均每名员工47.7件,员工参加率为95%,采用率达到了96%；自1989年以来,根据员工提出的合理化建议而减少的成本就达到了数亿美元,其中仅1997 年一年就减少7,200万美元；2005年丰田公司员工的合理化建议达到了60多万件,采用率达到了99%,而这些数据还在不断的上升.所以说,丰田公司能在精益生产上取得如此大的成就是与公司不断引导和激励全体员工不断“持续改善”分不开的.
2.绩效管理牵引
绩效管理本身是对员工的一种约束机制,企业通过考核员工的目标达成情况和是否表现出关键行为来强制性地约束和规范员工的态度和行为.然而,丰田却因建立了“以持续改善为目标的过程绩效管理”而将绩效考核变成了员工“持续改善”行为的牵引机制.这种牵引一方面来自于培养公司上下“持续改善”的绩效理念,另一方面则来自于基于“沟通与成长”的绩效管理方式.
（1）“持续改善”的绩效理念
丰田的绩效管理是以改善为宗旨的.在丰田,每个员工都有一种信念,那就是“永远存在更好的方法”,在这种理念下,丰田的员工都养成了长期的持续改善的习惯,不断自我激励、自我提高、发现问题和解决问题.而公司主管和经理最主要的任务是找到更有效的工作方法指导员工改善.他们不需要对具体业务进行改善,而是帮助员工了解各自的职责,并协助他们解决问题.帮助别人改善的能力是丰田提拔员工的重要标准,这种提拔的标准强化了管理层改善的意识,并且督促管理层积极帮助员工进行改善.
（2）基于“沟通与成长”的绩效管理方式
在绩效管理方式上,丰田采取的是一种以持续改善为目标的过程绩效管理,它强调“沟通与成长”.丰田的这种绩效管理方式被称为“面谈培养”.就是通过面谈,确定下属的目标,并评价目标达成度；通过面谈,了解下属需要哪些支持,下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改善的地方；通过面谈,提出对下属今后工作的期望.所以,丰田“成果主义”和“能力主义”的面谈过程其实是向下属提出期望、帮助下属发扬优点和改正缺点的过程,也是一个人才培养的过程.
（3）丰田绩效管理的操作流程
在实际操作中,丰田的绩效管理也同样经历了目标设定、沟通辅导和考核评价的过程（见图4）.
丰田的过程绩效管理体系虽然考评员工的绩效但又不以绩效为最终目标,它真正关注的是通过这个过程,引导着员工持续改善工作并不断提高个人能力,以此将公司的“持续改善”理念落到了实处.
(三)动力体系
“持续改善”需要员工主动地去挑战问题、解决问题,这也是丰田提出要让员工“不只带着双手,还要带着脑袋来上班”的原因所在.对于如何驱动员工在本身的工作范围内不断思考“如何改善以便把工作做得更好”这一问题,丰田的做法是给予员工智慧以最高程度的肯定和认可,这种认可包括薪酬激励和职位晋升.
1.薪酬激励
丰田最早采用的是“年功制”的工资体系,这种制度会让公司的平均工资迅速提升,同时还不利于员工生产效率的提高.从1948年起,丰田开始逐步改变其工资体系,将员工的能力和业绩纳入到激励机制之中,以提高工资的激励功能.上世纪90年代以后,丰田再次对工资制度进行了彻底改革,其突出特征就是引入了“绩效主义”理念,工资支付与绩效考评结果紧密相关.在目前丰田的薪酬体系中,基本工资体现了丰田的“能力主义”,需要员工具备“改善”的能力,而奖金体现了丰田的“绩效主义”,需要员工做出“改善”的成果.丰田希望通过工资制度告诉员工,较高的工资主要靠能力和效益,具有解决越来越困难问题的能力和取得优秀的绩效是他们获益的最佳方法.
在工资和奖金之外,丰田还建立了“提案奖励制度”鼓励员工不断改善工作.为最大限度地发挥职工的积极性和能动性,丰田规定员工的提议一经采纳,就要给予奖励,奖励内容包括500日元至10万日元不等的奖金,度假、旅游和钓鱼等活动,科学技术厅长官奖等,丰田还会每月为优秀提案开表彰仪式并颁发表彰证书,每年表彰获奖最多、提案最多的员工,为连续三年获得年度表彰的员工颁发证书和纪念品.为鼓励员工持续改善,丰田甚至还压下了一个能让公司省很多钱的创新提案,其理由就是这会让其他员工也纠结于寻找这么大的创新提案,而不敢于再提小型的改善方案.丰田公司还设置了一条“光荣走廊”,80米长的墙壁上贴满了改善提案得奖作品的大头贴,内容从发现问题、分析原因、一直到最后成果的对比.丰田公司还承诺,只要公司不倒闭,大头贴就不会被撕下来.所以很多丰田员工一辈子最大的心愿就是他的提案能够入选为论文范文,他的大头贴能够贴到光荣墙上.
由此可见,丰田为员工提案设置的奖励虽然有限,但由于认可与奖励让员工感受到了自己的价值和公司的尊重,员工的成就动机得到了极大满足,并进而产生了更大的成就论文范文.长此以往,“改善”就成为了员工的一种习惯.
2.职位晋升
丰田希望“把管理职层交给深入理解丰田价值观的、同时又能够实践丰田工作方法的人”,所以,作为一个普通员工,要想得到提拔,他不仅需要证明自己有高超的解决问题的能力,还需要证明自己具有指导他人解决问题的能力.也就是说,一个员工如果无法带出几个能解决问题的新员工,他就没有被提拔的资格.丰田对职位晋升的这种设定驱动着员工参与公司改善,并指引他人一起为公司的改善作出贡献.
(四)能力体系
“持续改善”理念在能力体系的组织化主要依赖于丰田对员工的培训教育,包括丰田的新员工培训和在职培训中的问题解决培训,其目的主要在于培养员工“持续改善”的意识、行为方式和能力.
1.新员工培训
丰田的新员工培训通常采用导师制的形式,通过导师的切身示范和教导,向员工传递“持续改善”的企业文化,并培养员工“持续改善”的工作行为.
新员工刚进入丰田时就要接受丰田的企业文化、工作方法、丰田生产方式和岗位技能等多个方面的培训.部门主管通常会为其制定一年甚至更长的教育培养计划,并根据不同时期培训重点,分配相应的前辈作其指导老师.导师的任职期一般为6个月,他在工作和生活上给新员工以指导和照顾,也会帮助其协调人际关系和上下级关系.新人熟悉工作的进度,掌握知识技能的好坏,都将与指导老师的绩效评价联系在一起.如果一个老员工无法带出几个能解决问题的新员工,就没有被提拔的资格.这一方面激励了导师培养新员工改善和解决问题能力的积极性,另一方面也有利于新员工在最快的时间内适应企业的文化氛围 mbAlunWen.net,并为新员工的成长提供了很好的基础.
2.问题解决培训
丰田的培训设计注重能力培养和知识培训相结合,但以能力培养为主,问题解决培训的主要目的就在于培养员工“持续改善”的工作能力,它分为初级、中级和高级课程,是丰田在职培训的重要内容.以事技员（管理人员）培训为例,从事技员刚入社担任业务职起,历任专门职、上级专门职到升迁为课长大概要28年的时间,在这个过程中,基于PDCA的问题解决及改善培训课程始终贯穿其中,内容涉及问题解决、5S培训、现场管理、QC与改善培训等多个方面.
在丰田,问题是工作与职责要求的差距,与作业标准的差距,与理想状态的差距.工作中,不是没有问题,关键是你想不想去寻找问题、解决问题.问题解决培训就是通过培养员工的问题意识,推动员工不断发现问题、找到真正的原因、提出切实可行的解决方案并付诸实践、从而不断完善工作方案.在做法上,问题解决培训有两种方式（见图5）,其中,日本丰田和天津一汽丰田采用了第一种方式,四川一汽丰田采用的是第二种方式.
(五)约束体系
丰田能成为世界劳动生产率的领先者却令其它公司无法照搬丰田生产体系,其主要原因就在于丰田生产方式背后的具有工作能力、热情并愿意为公司奉献的员工.为落实“持续改善”文化,丰田的招聘政策提出“只招合适的,不要最优秀的”,其中“合适的”就是指与丰田的“持续改善”文化相契合的员工.在实践中,丰田通过建立“合适的”员工的能力标准和选拔流程,识别出了那些与公司文化和能力要求相匹配的人员.这种在人员“入口”上所做的控制保障了公司人力资源的质量.
从“挑战、改善和现场现物”出发,丰田要求其员工具备挑战精神、能够独立思考、而非等待上司告诉自己应该怎么做,要求员工具备创新精神、对高品质工作的承诺以及持续改进工作的追求,要求员工具备问题解决的能力、头脑灵活、适应能力强.相比岗位技能和知识,公司在招聘时会更看重是否愿意学习、接受新生事物、喜欢成为团队的一员等.在流程设计上,丰田的人才招聘一般要经历6个阶段（见表1）,丰田会在每个阶段针对性地采用各种评价技术考察候选人是否具备与公司“持续改善”要求相一致的能力.丰田还通过现实的工作预览、观看录相、参观工厂以及在岗实习等环节,让候选人尽可能的参与到选拔过程,并与公司进行双向选择.最终,那些既认可丰田文化、又具备相应能力的候选人,将成为丰田未来生产力的创造者.
四、结论与启示
丰田的“持续改善”经历了从模仿创新到自主创新的发展过程,并伴随着丰田从一个行业的新进入者走向了行业霸主地位,这证明了“持续改善”在创建丰田可持续竞争优势中的作用.然而国内企业并没有意识到丰田可持续竞争优势的建立并不是因为它提出和发展了“持续改善”的一套方法体系,而是它切实地将“持续改善”的理念组织化于公司的各项管理实践之中,“持续改善”已不再仅是一种方法,而成为了企业内在的文化和员工自觉的行为方式.另外,丰田“持续改善”的生产方式和文化氛围 mbAlunWen.net从孕育、发展到成熟经历了几代人近半个世纪的努力,在这一过程中,丰田没有追求“大”的创新而一直坚持“持续”改善.反观国内企业,在学习丰田时总是持有浮躁心态,总想一蹴而就,最终学习了一套方法,却未能为这套方法准备好适宜的土壤,诸如组织流程不支持、管理人员没有做好心理准备、普通员工没有动力和能力改善等现象比比皆是.这也是很多企业模仿丰田失败并“望洋兴叹”的原因所在.
丰田通过“持续改善”建立可持续竞争优势的实践还表明内生于企业内部的企业文化理念及其落地体系,是其它竞争企业所无法模仿和复制的,它们构成了企业可持续竞争优势的来源.国内曾有家民营企业在前两年追随时代潮流提出了“创新、共赢”等文化理念,但由于企业处于精细化工行业并生产单一产品,对安全规范和流程规范等的遵循要求非常高,企业本身就缺少创新基因；在激励政策上企业也未能体现对技术人员的倾斜,在利润分配上也未能建立分享计划.这时,“创新、共赢”就成了口号,不仅无法形成企业的竞争优势,反而会让员工丧失努力工作的论文范文.所以说,企业文化在提出时就必须是企业自身发展过程中所沉淀的价值理念,而非企业凭空想象出来的,这些价值理念在企业发展过程中指导着企业的战略决策和管理实践,并帮助企业不断走向成功,而且这一理念也是值得企业继承并能推动企业继续成功的元素.只有这种文化理念,才能真正地得到员工理解、认同和遵从,才能真正地将文化理念落实到员工态度和行为中,发挥出企业文化的巨大力量.
最后,丰田将“持续改善”理念落地的各个体系并非是相互独立的,而是一个相互支持的系统.首先,丰田通过在招聘过程中从“持续改善”的文化要求出发制定筛选条件,淘汰与企业价值观不符的候选人；然后通过新员工培训向员工灌输“改善”的意识、教导员工“改善”的行为方式；之后再通过高层领导亲身示范,目标、制度和活动进行牵引,物质、荣誉进行激励；另外,通过导师和管理人员的日常辅导,企业发现员工的不足之处并进行培训,并识别优秀的员工予以晋升.然而,丰田公司毕竟有其特殊性,尤其是它采取的是基于过程的绩效管理体系,所以本研究借鉴丰田经验建立了企业核心价值观落地的一般模型（见图6）.
与丰田将“持续改善”组织化的实践有所不同,本研究认为企业文化的初建时期,在目标牵引、行为培养、薪酬和职位晋升之外,企业还应当像华为和阿里巴巴等公司一样,建立明确的员工行为标准用以牵引员工行为,并通过对员工行为进行考核来约束员工遵从公司的价值观,如此,才能最快地统一员工的思想和行为,才能通过打造高素质、高境界的员工和自我激励、自我约束的机制来创造企业的可持续竞争优势.
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The "Continuous improvement" Way of Toyota
Bai Guanglin, Pan Pengfei and Peng Jianfeng
(Management School,Jiangsu University, ChinaStone Management Consulting Group, School of Labor &, Human Resources,Renmin University of China)
Abstractt: Toyota&,acute,s rapid growth and continued success makes it be a domestic manufacturing enterprise learning objects. However, very few companies can succeed in the process of learning and imitation from Toyota&,acute,s "continuous improvement".
Through the method of case study, the formation process and organizational culture of Toyota&,acute,s "continuous improvement"way were analyzed, and we found the reason that the"continuous improvement" way is a source of competitive advantage of Toyota and difficult to simply imitate. At last, the revelations to Chinese enterprises are given.
Key Words: Toyota, Continuous Improvement, Organized, Culture Implementation
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