《企业全面预算管理问题和对策》
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摘 要 随着市场经济的快速发展,科学的管理理念和管理方法也在不断创新.全面预算管理作为一种具有前瞻性、系统性、综合性的管理工具,可以通过对企业经营业务活动、资金管理、经营方向等各方面进行规划,形成预算管理的全覆盖,推动企业稳定、持续发展.但是,当前许多企业在全面预算管理过程中仍然存在一些问题,限制了全面预算管理的推进.本文阐述企业全面预算管理的含义以及当前普遍存在的问题,并提出相应的对策,以期为相关企业提升预算管理水平提供参考.
关键词 全面预算管理 问题 对策 绩效考核
一、企业全面预算管理概述
(一)全面预算管理的含义
预算是一种科学、系统且全面的方法,经营管理者用来分配企业的资金、实物及人力等各种资源,实现企业设定的战略目标.经营管理者利用预算对企业内部的各种财务资源和非财务资源进行整合配置、分析考核、调控管理,以便科学、有效地安排、组织和协调企业的经营业务活动,完成设定的经营目标.
全面预算反映的是在一定的运营发展阶段内,基于未来战略目标设定、生产经营预测、经营管理决策的基础,对企业的经营业务活动、资金状况、人才储备等各方面以单位数量的形式来表现企业整体的预测与分析.企業可以通过全面预算体系来管控战略目标的实施程度和进展,预测企业的未来流量与可分配利润,控制企业的经营支出.
(二)全面预算管理的意义
随着中国市场经济的不断发展,繁荣的市场对企业整体经营管理水平的要求也不断提高.全面预算管理作为一种科学的、综合的管理理念,行之有效的管理手段是企业生产经营管理中不可或缺的工具.全面预算管理能够有效地对企业各种资源进行分配、整合与再分配,并不断优化资源配置,来组织和协调企业的生产经营活动,提高整体经济利益,达成企业设定的战略目标.即使在企业经营目标不能全面实现时,全面预算管理也能预警企业发展过程中的经营风险,发现管理中的漏洞或问题,促使企业经营管理层及时调整、优化决策和持续改进,以政策透明为原则,以目标导向和压力测试为核心,发挥天花板、地平线、稳定器和动力源作用,推动公司稳健发展.
二、企业全面预算管理的现状及存在的问题
(一)预算活动与战略目标脱离
企业实行全面预算管理的目标是为了达成企业的战略目标.但实际操作中,很多企业不考虑企业战略目标对全面预算管理的指导作用,认为战略目标与全面预算没有关系,单纯推行预算,就会使企业只注重目前利益或短期效益,而忽略那些对企业有深远影响的长期规划.尤其是对于那些还没有设定明确战略目标的企业,实行全面预算管理纯粹只是为了实现短期的效益,缺乏企业整体和长期的规划,未结合自己特点“量身”的全面预算管理体系,最终将难以实现企业的可持续发展目标.
(二)缺乏对全面预算管理的充分认识
全面预算管理在企业经营管理过程中应具有较高的影响力,如果没有合适的预算管理组织架构,也没有全员参与的充分意识,仅有财务部门参与预算管理工作,但财务人员并不完全了解企业发展战略,也并不完全了解经营业务,全面预算管理工作就很难推进.因为全面预算管理是企业上至管理层、下至普通员工,每个部门、每个员工的责任,而不仅仅是财务部门的工作职责.部分企业的销售、生产、技术支持、人力资源等部门并未认识到全面预算与其部门职能相关,其部门人员参与度较低,并不主动与财务沟通,未体现“全面”二字.
(三)预算管理编制方式与实际情况脱节
目前,预算编制多数是企业管理层自上而下制定的指令,业务部门只根据本部门情况填报预算数据,财务部门最后汇总预算数据.企业内部各环节缺乏沟通,也没有科学的经营业务预测,仅仅是依据历年的财务数据,参考历史经营管理经验,运用单一的、片面的、不科学的编制方法,简单粗略地制定预算管理目标,未能结合企业内外部环境,也未能确定预算目标的可实现性.这一定程度上使全面预算管理脱离了企业实际的经营业务活动,使预算管理流于形式.一旦外部经济环境发生变化,对企业经营造成较大波动,而企业不主动进行改进、变革,预算管理就难以发挥应有的作用.
(四)预算执行过程疏于管控
很多企业纯粹把预算管理看作完成一项预算编制工作,在整体流程中,往往只重视制定过程,忽视了执行过程中的监督管控.企业经营管理层的预算管理意识薄弱,对预算管理的重要性认识不足.在预算执行过程中,经营管理者会随意调整各类已确定的关键性指标,直接对预算执行产生负面影响.会计人员负责经营业务的财务核算,保证业务信息的核算及时、准确和完整;预算人员负责业务的预算执行,预算执行管理与会计核算信息无法紧密结合,预算执行与实际执行脱节,预算执行效率降低.同时,企业没有有效地执行管控制度和措施,全面预算管理也只停留在形式上,无法实行持续的管控措施,预算管理执行效果并不理想.
(五)预算管理缺乏有效分析考核
在全面预算管理中,因为涉及的内部部门多,经营业务广泛,业务经营信息数据量大,如果只是在预算执行完毕后进行相应业绩的分析考核,且以收入、成本、利润作为预算考核指标,可能存在责任主体人为操纵预算指标,如人为的“冲销量”或“压销量”,人为调整经营成本,导致偏离全面预算管理的目的.同时,没有一套完整、科学、合理的考核评价体系,难以保障考核标准的规范性、考核内容的全面性、考核力度的严厉性,缺乏有效的、实时的预算分析,也不能及时进行约束或督促,都会影响预算管理的实施结果.
三、加强企业全面预算管理的对策
(一)确保预算活动与企业战略目标相结合
企业需要根据外部经营环境、行业格局的变化,内部经营优势、资源整合的情况,及时建立符合实际发展状况的战略目标.使企业全面预算在战略目标的指导下,以价值导向、整体协同,能够兼顾长短期效益,促进企业稳健、持续发展;也可以使经营管理层有效地认识到建立适合企业自身经营特点的全面预算体系可以使企业获得持久的竞争优势.同时,通过全面预算反映的企业经营中潜在问题和风险,需要及时提出改进方向和改进建议,为作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持.
（二）提高企业对全面预算管理的认识
企业通过多种方式渠道沟通,上至管理层,下至普通员工,使全体员工懂得全面预算管理与其工作、业绩考核有密切联系.企业管理层要认识到全面预算不是仅财务部门参与,对于全面预算管理目标是否符合企业的经营现状,财务部门也较难作出全面、客观、科学的判断,需要所有部门与员工的参与、配合与支持.可以将整体预算目标进行拆解,落实到每个部门、每个员工,确保人人都有责任,将奖励机制与员工绩效考核指标挂钩,充分调动员工的工作积极性和主观能动性.企业上下应统一思想,明确企业预算管理在战略发展中的重要地位和作用.
(三)科学地编制预算
根据具体企业经营环境和业务类型,整合相关业务、资金、信息和人才,以科学、合理为标准进行全面预算的编制,企业管理人员、业务人员和财务人员等全面参与预算的制定,同时全面预算经过自上而下、自下而上若干反复推敲.结合外部市场变化,符合内部自身发展,提高预算编制质量,既能满足企业股东、董事会、高级管理者的期望,也能使预算目标具体化、可实现化、可执行化,更加符合企业实际状况,最终形成依据企业现阶段的年度经营目标、业务计划及其他企业相关政策,完成与业务计划结合的全面预算管理.
(四)加强对预算执行的监督
加强预算与财务的有效融合,积极防范预算松弛,及时纠偏、修正、调整.首先,管理层要从根本上承认全面预算的重要作用,强调预算执行力度.同时,加强对预算执行人员的培养,提升其相关专业知识素养和职业道德.企业推行预算管理信息化,建立内部局域网,自动化办公软件系统可以实现经营业务的预算执行审批与财务核算的结合.预算人员按照预算执行相应控制,通过预算审批的,系统自动进行后续财务处理;不通过预算审批的,需要提交情况说明或者提交预算调整申请.管理人员和相关人员成立专门的预算监督小组,对企业预算执行状况进行实时跟踪监控,动态监控预算执行,定期或不定期召开预算执行分析会议,随时汇报企业所有经营业务的预算执行情况,一旦发现重大问题,及时采取相应的解决方案.
(五)注重预算管理分析与考核
对具体经营业务活动与涉及的企业战略目标进行分析与考核,并将其贯穿与整个全面预算管理工作中.分析预算管理的时间分布可以为年度、季度、月度、周、天,序时跟踪,形成书面报告.分解多阶段的目标,不局限于单一指标,针对企业自身的经营特点、业务类型、管理流程等内容,不断改进或改善指标.这样分解传递机制,确保企业经营目标具体化、可执行化.经营目标的完成情况可以与员工绩效考核挂钩,业务计划可以建立评审模板,并不断细化和完善,有效推进考核.遵循公平、公正、公开、透明、奖惩分明的考核机制,让被考核目标能充分理解指标和办法,确保全面预算管理目标的达成.
四、结语
全面预算管理作为一种科学的管理工具,有效推动了资源的优化配置,完善了内部管理体系,提高了经营管理者的管理水平.虽然现阶段还存在一些问题,但企业只要结合自身实际情况,坚持全过程、全要素、全员预算管理,并在此基础上科学合理地编制预算,提升经营管控能力,强化预算考核指标,不断深化,最终可以增强企业的核心競争力,有效控制成本,实现企业的价值最大化.
（作者单位为上海同道信息技术有限公司）
参考文献
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