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自2009年起,广联达已经开启国际化进程,在美国、新加坡和中国香港等地设立分公司,以美国子公司为核心辐射欧美国家,以新加坡子公司与中国香港子公司的区域优势带动马来西亚、印尼、泰国等东南亚市场的发展.此次广联达将子公司扩展到以信息化程度高而闻名全球的芬兰,标志着广联达正式开启在北欧的国际化战略.芬兰也成为广联达进军欧洲市场的敲门砖.
广联达总裁贾晓平强调：“公司的增长模式已从过去单一的内生式增长变为内生式和外延式相结合的方式,投资并购是实现新增长的一种手段.公司不会过多关注短期效益和增速等问题.此次收购完成后,公司将聚焦后续的整合工作,走稳、走好每一步.”
文化整合 求同存异
强强联合、优势互补是收购行为发生的关键因素.对于着眼于国际化发展的企业来说,跨国并购是一条发展的捷径.但这条捷径也充满着坎坷与荆棘,太多的企业没能完成它们最初的梦想.著名的“论文范文定律”曾指出：70%的并购没有实现期望的商业价值,而其中70%的失败源于并购后的文化整合不成功.跨国并购看上去很美,但文化的差异是最大的障碍.
贾晓平坦承：“这就好比谈恋爱容易,谈婚论嫁难.”事实上,中国企业赴海外收购,尤其是收购欧美企业时,普遍会遇到文化上的冲突.贾晓平表示：“目前双方在文化上的磨合比预想要融洽.这得益于广联达的普世价值——追求物质和精神幸福.不管欧洲人还是中国人,员工都会追求物质和精神幸福,方向不会变,目标也不会变,仅仅是不同国家处于不同的发展阶段,追求的方式或形式不一样.”
据贾晓平介绍,广联达收购Progman Oy后的整合,本着开放的心态,并没有把它变成一个中国公司的打算,会尽量保存它优良的芬兰“血统”.除了向Progman Oy派驻董事和财务人员外,Progman Oy原有的管理层不变,同时广联达还会加大对芬兰的投资与支持,将它打造成广联达在欧洲的研发中心.
农产品收*范文:13265061135高价收购亮碧思LampeBerger(LB)大单及亮碧思DCHL现货产品
业务联动 优势互补
如果说文化差异是跨国收购能否实现的关键,那么业务发展则是收购事件能否真正成功的决定性要素.解决了文化差异,收购双方可以在平等的基础上进行交流和沟通.收购作为一种商业行为,创造企业价值才是收购双方的真正意图所在.
“事实上,Progman Oy与广联达在一些项目上已有合作,双方的业务契合度非常高.Progman Oy的主打产品MagiCAD已被不少中国的大型项目和大型客户所采用.广联达利用Progman Oy作为进入欧洲市场的桥头堡,在欧洲建立客户资源根据地,把已经推广到东南亚市场的产品引入到欧洲,为产品在整个欧洲市场的推广奠定基础.”贾晓平表示.
广联达以收购Progman Oy为契机,对公司现有产品进行补充,将国际领先的BIM技术和产品与广联达现有产品和方案进行深度整合,增加广联达在建设施工领域的技术和产品储备,同时增强BIM产品的研发实力和竞争力.广联达在国内市场的客户资源、渠道、产品、品牌等,都将成为Progman Oy开拓中国市场的可借之势.
国际化布局
广联达作为建设工程行业在跨国收购方面的 “第一个吃螃蟹者”,并无成功经验可循.贾晓平表示：“广联达未来会将卢森堡子公司作为欧洲市场运作的平台,把中国香港作为全球战略运作的平台,将整个公司逐步发展成海外收入占比30%以上的国际化企业.公司最终目标是成为一家真正的全球化企业,届时海外营收将占50%,更为重要的是,公司可以在全球范围内进行资源配置.”
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