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摘 要：企业集团是优化资源配置、适应经济全球化而出现的新型企业组织形式.伴随市场经济体制改革的不断深入,为适应多变的外部环境,我国企业集团由集权向分权化的管理模式转变.随之出现的分权型财务管理成为企业集团所面临的重要课题.本文深入剖析企业集团分权型财务管理中存在的一些问题,如资金管理混乱、预算管理体系不健全等,并进一步提出了相应的改进措施,以期提高财务管理水平,增强抵御生存风险能力,提高市场竞争力,从而推动集团健康、高效、可持续发展,实现国民经济的持久繁荣.
关键词：企业集团;分权型财务管理;预算管理;成本管理
企业集团是将一定数量的非核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来,组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体[1].以产权和资本为关系纽带的企业集团,为适应多变的外部市场环境,通常采用分权型财务管理模式.在这种模式下,母公司关注与经营有关的战略性和方向性财务问题,包括投融资审批权、预算管理权等,而子公司则完全负责日常的财务管理的决策权.分权型财务管理有利于调动子公司的积极性,使得决策敏捷,能快速捕捉商业机会;减轻母公司的决策压力[2].
一 企业集团分权型财务管理中存在的问题
(一)集团财务资金管理混乱
1、资金集中程度不高,难以形成资金合力
由于企业集团在财务管理上过度分权,子公司完全负责日常的财务管理,拥有很大程度的财务管理决策权,尤其在资金方面各子公司有较强的资金管理自主权,集团总部往往对资金的筹划和管理缺乏统一性,集团资金集中程度不高.例如,某集团公司与招商银行统一清算,以池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额[3].我国企业集团的资金管理在广度和深度上都没有实现有效的集中,其后果是各成员企业各自为政,集团决策者无法及时了解、掌握整体资金状况,无法实施有效的资金管理、监督和控制,集团资金运作分散,难以实现资金整合优势.
2、资金闲置与短缺并存,投资权限分散,整体投资效益差
分权型管理模式的企业集团所面临的最大问题在于能否对其他企业实施有效的控制,财务作为控制的首要手段,也面临着控制失效问题.当企业集团内部制定的财务政策无法统一执行,集团利益就会受损.当资源匮乏的子公司面对一个市场前景广阔的项目时,集团管理层不能调动内部成员的资金来完成项目的投资,而资源充足的子公司为了自身利益往往放弃见效慢、投资收益期长的项目,反而投资于一些收益期短、见效快的项目,致使投资效益下降,无法实现集团的整体优势,损害集团整体利益,甚至会带来许多潜在的财务风险[4].
(二)集团全面预算管理体系不健全
1、对全面预算管理认识不到位
企业集团实行预算管理的最终目的是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的特性,实现集团价值的最大化.目前,简单的财务预算已不能满足激烈的市场竞争,建立起一套完整的全面预算管理体系,从而满足集团精细化、集约化的管理需求.企业集团在科学化管理下推行全面预算管理,首要考虑全面预算管理的理念全面贯彻问题,使全员都能认识并接受全面预算的理念,理解自身与预算的关系,直接或间接地参与全面预算管理的过程,才能助力于全面预算管理的推行[6].
2、预算分析与监控不到位,考核不健全
目前很多企业集团较为注重预算的编制,而对预算的执行监督缺乏重视,在预算编制过程中大都有集团职能部门和基层单位的参与,而在对预算执行进行跟踪监控时,其涉及面明显缩小[5].我国目前实施预算管理的企业集团中,预算的监督控制一般都是由集团内部的财务部门或审计部门进行,有的企业甚至缺乏独立的审计部门,只是在财务部门设置一个审计岗位,而且预算执行分析仅半年或一年做一次,致使在预算执行过程中出现的偏差不能得到及时有效的更正.
(三)成本费用管理工作相对粗放
1、采购权力分散,成本较高
集中采购优势的发挥需要具备一定的條件：一方面,采购批量大,能够形成批量优势;另一方面,集团内部具有完善的采购管理保障体系和高素质的采购队伍[7].在分权型财务管理模式下,由于集团总部对各成员的管控力度较小,致使集团整体采购效率低下,主要表现在：采购分散、渠道凌乱、各自为政、工作重复等现象较为严重.近年来,由于集团体量不断扩大,供应链管理混乱,各成员企业的采购管理表现为多、散、乱的状态.各成员企业在公司集团化之前多数都有自己的采购体系,并且成员之间采购模式和管理方法存在一定的差异,因此采购网络之间很少交叉、重叠.
2、成本管控的广度与深度不够
随着全球化的发展,消费者市场竞争格局已发生变化,供大于求的压力越来越大.消费者对产品差异化产品的需求越来越明显,产品的附加值,例如售后服务等,包含的隐性成本（市场开拓、环境保护等）往往超过有形的生产成本,而这些隐性成本会从一定程度上影响总成本.如果企业不考虑这些信息,很难做出科学合理的投资、生产决策[7].成本管控的广度体现在整个产品价值链上缺乏系统、整体性的分析;成本管控的深度体系在某一模块精细化、集约化管理.
三 企业集团财务管理改进措施
(一)完善企业集团资金管理制度
1、设立资金结算中心,适度集中资金管理
为了实现企业集团战略发展的协同性,需要对集团内部的财务进行适度的集中,实行科学、统一化管理.企业集团资金管理应当适度集中,提高母公司对内部资金的管控能力.推行“池”业务,引入现代商业银行运行机制,在集团内部设立资金结算中心是加强资金集中管理的有效途径.设立资金结算中心可促进集团内部资金融通市场的形成,通过各成员企业资金业务的归集和整合,优化集团内部所有部门的资金业务.通过改进资金运转方式、增强资金的流动性等措施,促进集团资金使用效率的提高.
2.加强筹资、投资管控
集团要根据股权占比合理界定内部筹资、投资制度,强化个联系间的权、责、利等理财行为管理.筹资是集团经营活动开展的前提条件,筹资成本的高低直接影响到利润水平.因此,加强筹资管控极为重要.首先要确定集团筹资的原则,明确界定母子公司的筹资权限.一方面,为了降低财务费用、控制整个集团的财务风险,应把筹资决策权集中于母公司,同时赋予子公司一定的筹资决策权.另一方面,要开辟筹资渠道,合理确定资金需求量.
(二)建立全面预算管理体系
1、提高对全面预算管理的认识
全面预算管理是“一把手工程”,没有各级领导的重视、支持和参与,全面预算管理是搞不好的.全面预算管理涉及企业内部全方位、全过程,需要领导层及时协调.企业集团实施全面预算管理可借鉴的途径之一,学习国内外企业集团先进经验.实施前,对各级主要领导进行全面预算管理的培训,提高他们对全面预算管理的正确认识,通过多种形式宣传实行全面预算管理的重大意义,使各级领导真正清楚全面预算管理的重要性.此外,全面预算的有效实施离不开全体员工的积极参与和全力配合,需要全员都能认识并接受全面预算管理理念.
2、理顺流程,加强预算管理的业务体系建设
预算管理的流程包括目标设定、编制与分析、监督控制和全面考核等.全面预算管理的起点应是企业集团的战略规划,集团应根据自己要达到的目标决定需要的资源数量.为使企业集团能够健康、平稳、高效发展,在制定预算目标时,应充分体现集团的战略目标.预算目标的设定过程也是资源配置以及投入产出指标的确定过程.
(三)实施成本费用精细化管理
1、实施和完善集中采购管理
集中采购管理是企业集团进行成本管控的有效手段.其实质是指定某个部门对采购业务进行统一管理,清除多头指挥,避免重复采购和资金浪费,以期强化集团的整体购买力.集中采购尤其适用于集团性大型企业.实施集中采购,企业集团应争取各成员企业的理解和支持,统一认识,建立和完善集团内部集中采购的管理体制,建立集团统一的集中采购部门,并由其承担降低采购成本的主要责任.
2、树立系统的成本分析体系,加强成本考核
在市场经济环境下,企业集团应树立系统全面的成本管理理念.把成本管理工作看作一项系统工程,对集团成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析和研究.目标成本的设定方式有加算方式、扣除方式和统合方式三种方法.统合方式使目标成本既具备达成可能性,又使产品占领市场的可能性增大[8].
四 结语
财务管理是企业管理的核心内容,通过以上对我国企业集团财务管理问题的研究,提出了相关的改进措施：完善集团资金管理制度,建立全面預算管理体系,对成本费用进行精细化管理等,这些措施可以在一定程度上解决企业集团财务管理中存在的问题,帮助企业降低和抵御生存风险,促进企业集团高效、可持续发展.
参考文献：
[1]吴小莲.论企业集团财务管理存在的问题及解决措施[J].中国总会计师,2011（3）.
[2].浅议我国企业集团财务管理模式的选择[J].中国市场,2012（1）.
[3]金素才.企业集团资金管理存在的问题及对策[J].经济研究导报,2011（11）.
[4]谢建宏.企业集团资金集中管理问题探讨[J].会计研究,2009（11）.
[5]唐春云.浅议企业集团全面预算管理存在的问题及完善对策[J].时代金融,2012（2）.
[6]李海宽.企业集团全面预算管理存在的问题与完善措施[J].新财经：理论版,2011（1）.
[7]朱萍.内部成本控制探析[J].会计之友,2010（28）.
[8]陈洁.试论企业全面成本管理[J].上海财税,2011（12）.
作者简介：张金斗（1986—）,男,河北石家庄人,人资教研室主任,硕士,主要从事公司治理研究.
总结：言而总之，这是一篇可用作大学硕士与本科财务管理模式相关的毕业论文开题报告写作参考和有关优秀学术职称论文参考文献资料，免费教你怎么写管理模式方面论文.
管理模式引用文献:
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