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（美）畅销书作家,罗杰·康纳斯（供《IT时代周刊》专稿）
在激烈的市场竞争中,企业若想实现既定目标,应该让成效导向型的责任感文化深入企业的骨髓.这种人人对彼此负责、人人对企业负责的责任感文化,能够确保企业朝着健康的方向发展
越来越多的客户都坚定地相信：增强个论文范文组织的责任感,对提高经营成效和公司士气的影响很大.不幸的是,在很多公司只有当问题发生时,人们才开始意识到责任感.
真正的责任感是通过一个经过验证的、循序渐进的过程,来使事情朝着正确的方向发展.它既不是一种选择,也不是一种时尚,而是在当今复杂且瞬息万变的商业环境下的一项基本要求.塑造一种人人都对彼此负责、人人都对公司负责的企业文化,是成功进行企业变革的中心步骤.有了责任感,公司中任何层次的员工都会各司其职,为变革创造条件,同时他们也将展示出主人翁精神,为自己也为公司取得真正的进步.
摒弃“波将金视察”现象
有一个知名的零售品牌,在此我们称之为“劳伦·史密斯”(Lauren Smith),简称为LS,它的领导者不断地实现业绩指标.公司的所有者非常明确地表示,高级管理人员应该负责解决问题,取得成效；如果他们不能解决问题,他们就没有尽到责任.
为了向公司的所有者交出一份满意的答卷,企业文化中会演化出一种习惯性的做法,并发展出所谓的“波将金视察”现象.这一现象是指本来并不存在的虚假繁荣.
就LS公司而言,在管理人员为了确保LS的产品已经在商场得到有利展示而进行视察时,他们都会挑选和机场成一条直线、彼此相邻的商场,尽量减少对提前计划好的、快速且平安无事的行程产生障碍.
每到一个原计划要视察的商场之前,管理人员都会对该商场发出提前警告,地区的销售助理就会匆匆忙忙地建立起“令人称道”的商品展示,制造出一种该商场在用原计划促销品牌的表象,然而,这些展示在商场视察结束之后的几个小时内,往往就会被撤下.除此之外,销售助理还被告知视察期间不要提出任何棘手的难题,因为管理人员不是来解决问题的,而是来确认一切都在按计划进行.
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在北美销售会址50英里以内的每个商场,LS公司的销售助理都在进行这种骗局,他们为从全国各地飞来的人们提供免费商品,以促使这一骗局得以顺利进行.一切都进展得非常顺利,但是公司在免费商品上就花费了约40万美元.在呈现给高级管理人员的商场视察报告里,那些完美的分数,就是这一骗局的唯一结果.在高层看来,人们正在解决问题,商场的品牌展示也在按计划进行.
出于好奇,最近,我问一名在LS工作了长达35年的销售助理,是否仍旧在为“波将金视察”搭建商品展台.“当然.”他大笑道.你可能会问,这情形是如何年复一年地进行下去的呢?高层管理人员中难道没有人想知道为什么在检查中—个地区的20家商场都能得到完美的分数?显然没有.“波将金视察”已经变成了企业文化的一部分.这种不负责任的低效率工作,对企业来说将带来致命的伤害.
负责任的员工文化
员工要认可一个事实：他们是也必须是解决方案的一部分.这种认可奠定了责任感文化的基础,使人们自觉地以能够实现目标成效的方式,负责任地思考和行动.
有经验的领导者懂得,改变企业文化可能意味着改变全局,它能让你比对手更快速地成长,战胜糟糕的经济形势,彻底改变企业的价值取向,并获得其他富有竞争力的成果.
阿拉里斯医疗系统公司的故事证明了这一观点.这家公司是世界顶尖的医疗器械公司之一,它生产并销售这一行业内最知名的产品.但当CEO戴夫·施洛特贝克接手时,却在华尔街却背负着“想法绝妙、但难以付诸行动”的名声.
一天午餐时间,戴夫·施洛特贝克和一位市场部经理谈论起公司的困境.他们边走边谈,话题逐渐从公司绩效转向那些不管公司境况如何都能发挥作用的员工.戴夫突然领悟到：如果阿拉里斯医疗系统公司没有这些人才,情况将会多么可怕,而如果每个员工都是负责任的,公司将会多么成功.
他开始思考他们是否可以逆转公司所陷入这个危险的漩涡.仔细考虑和市场部经理的谈话后,他得出了一个必然的结论：为了提高绩效,阿拉里斯医疗系统公司需要一种新的文化,一种能够持续产生负责任的员工的文化.
最终戴夫做了一个明智的决定：停止一切向财务业绩看齐的做法.戴夫开始将公司定位为：一个富有革新精神的企业,以及能够提升病人的安全度、防止医疗事故的产品.最终,顾客更愿意首选阿拉里斯生产的产品,因为阿拉里斯已经把它的品牌打造为能够确保病人安全的黄金标准.
这种转变深刻地影响着整个行业,从而扭转了全局.在短短三年时间里,公司的股票论文范文从每股31美分上涨到每股22.35美元,年收入增长率高达15%,此后,阿拉里斯被位列全球财富20强的美国卡地纳健康集团收购,并最终成为卡地纳健康集团的核心.
目标一致
任何认真考虑加快文化变革的企业,若能围绕关键的目标成效达成一致,都将获得类似的益处.由于关键的目标成效驱动着公司的行为、能量和努力,你不能仅仅假定围绕这些成效员工们会自动协调一致,你必须在全公司范围内有目的地创建,继而有意识地维持这种协调一致.
如果得知90%的管理团队都不能完整一致地描绘出企业需要获得的关键成效,你会不会感到惊讶呢?例如,我们所合作的一家名叫快烤家公司(The Fast Crill),该公司是美国西南部一家正在发展中的区域性快餐连锁店,曾计划在全国范围内发起大规模扩张,为此他们需要提高利润率.在一次计划会议上,我们曾询问快烤家的高级管理人员：“作为一家企业,你们最需要实现的三个关键成效是什么?”
团队中的每个人都回答：“利润率.”最初,他们似乎对这个目标成效很一致.但随着对下一个问题的回答,这种表面的一致性立刻消失了.“具体的数字是多少呢?”一个经
理喊出：“5.5%.”另一个立刻表示异议,插话道：“3.5%.”随后,第三个人立刻带着些许恼怒回应道：“我以为我们都同意是7.5%.”
快烤家团队的混乱为糟糕的执行敞开了大门,导致了“界线之下”的行为,这些都破坏了有效的文化变革所依赖的基础.在接下来的几个小时中,我们同这个管理团队合作,使他们围绕这个关键目标成效达成一致,并明确为了达到这个目标,他们在文化方面需要作出改变.
在数月之内,一项关于公司一致性的调查表明：公司各个层次、每个餐馆的员工都理解并接受了目标成效.通过随机造访一家餐馆,我们发现,即使是擦桌子的员工,也知道了目标利润率.当问到他们的工作内容时,他们的回答是：“我的工作是为了实现5.5%的利润率.我实现目标的方式是：我清理和布置桌子的速度越快,我们每小时能接待的顾客就越多；我们接待的顾客越多,我们的贡献就越大；我们的贡献越大,公司的利润率就越高.这就是我的工作.”这个回答充满力量,极具影响力,传达的信息也很清晰,它恰恰代表了快烤家所需要的文化转变.
构成目标成效的几大关键成效形成了一致,加之目标利润率的高度清晰,快烤家所开展的文化变革从根本上帮助它改变了全局.18个月之内,这家公司实现了200%的利润增长率,兑现了利润率达7.5%的诺言.
责编：干哗E-mail：ganye@ittime.comcn漫画：陈菁蕾校对：媚子
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