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黄锡伟
健友集团董事兼总裁、亚信联创董事
工学博士,教授级高级经济师,中国第一代从事于自主软件管理和开发的创业者,对企业风险投资、运作体系、人力资源、文化建设有独到见解.
笔者有一个好友,企业做得不错,快速发展,一切欣欣向荣.企业在构建硬件平台和体系的同时,积极更新原有的人力资源、财务管理以及运作管理体系.
不好的消息是,最近的一年中,有两位中高层经理先后辞职,于是朋友找了个机会,和我唠叨唠叨.
经理A,跟随我朋友有七八年,人很单纯,之前所在的公司发生重组和兼并,面临转行.遇到我朋友,当时公司也正在搞建设,A在技术上还不错,在管理上很弱,到了新公司,遇到一堆问题,我朋友力挺他,并悉心指导帮助他度过进入公司这一关.在此后的七八年中,A管理能力始终上不去.不过,好歹人也踏实肯干,我这位朋友始终不忍心调整其岗位,让他具体负责技术.不想今年年初,不打招呼,偷偷拿了另外一家公司工资几个月后,提出辞职,从提出到离开不到一个月,根本不顾当时工程到了调测和验收阶段,就溜走了.
经理B,三年前到公司,小伙子在自己的岗位上做得不错,力推公司许多方面的变革.在去年年底,其发现公司在行政、工程上有些漏洞,多少有些贪腐的痕迹,他受命调查,有些阻力,压力不小.同时,内部基层有些老员工在说话做事方面颇有一些无聊,B受到一些人身攻击,自己有些想不开,就提出了辞职.
这两个人,我这位朋友应该说都投入很多心血.先后离职让我的朋友很不舒服.
其实,这样的事情,在我的职业生涯中,可说屡见不鲜.这两个人恰恰是组织变革中不得不付出的成本：
经理A代表着组织内部跟不上组织发展的一些老同志,对这样的人,公司老板多少会有些纵容,以为能跟上企业发展,会疏忽要求和导引.自认为对组织贡献颇多,在新的发展中却无法找到自己的位置.老板多少也有些不待见,心里有怨恨,他自己不认为老板是在帮他,在容忍他,却觉得老板有些过河拆桥的意思.不如自己去找一个下家罢了,离职时的“姿态”难看,再次说明自己的意识和境界不够罢了.要检讨,公司首先应检讨老板的问题,不要怪别人.这样的同志,要提前做约定、做安排,这样的人多了,对组织中其他类似的人,必然物伤其类,好在此人是自己离职,也算是幸事.
经理B代表着组织变更中的变革派,年轻气盛也颇有动力,但是有时候方式方法掌握不是特别彻底,急于建立功勋,受到内部的阻挠,算是受伤不浅.犹如人在生病时的白血球,和病毒做斗争的同时,不想自己也牺牲了.这些同志,其实要让他们有一定的胸怀,要去理解公司的原有体系、原有工作方式和方法存在的原因,能融入到团队中,得到大家认可,赢得支持；同时也要有“大智慧”,知道这样的在公司一把手支持下的变革,是自己能力提升、建立功勋的难得机会,要想尽一切办法去达到目标.这样的同事离职对于组织的变革,肯定多少有些伤害,好在他的离职交接认真和负责,该结束的事情也结束了.给大家呈现的离职动作,颇有专业化色彩,也是对快速发展企业最后的一点帮助.
公司离职证明:谭小芳： 公司离职管理制度
听了我这样的解读,我的朋友多少有点放宽心了,也在不断检讨自己：对于A,没有更多严格的要求,及时变更或缩小其工作权限,一时仁厚,反而让他不胜其力；对于B,也是缺乏关心,新人压担子太多.
从组织的变革中可以总结出几点体会：我们常常说,人在做、天在看,有一点迷信,实际上离职是否能妥善交接,多少有些个人修行的问题,奢谈法律法规没有太多的意义.对于组织,平时的知识管理和技术管理要做到位；对于个人,临头不付责任,只是给自己的心理刻下不必要的印痕,到关键时刻总是投机,这样的人在社会上行走会有多少机会呢?
对于人员的成长、离去,企业家是要适时总结,以做提高,也未必一定有错.有时候,时也,势也,一切都有缘分.企业家也要有大胸怀,培养的人才能为社会所有,也算是做善事、积善德.无论如何,我们要祝福离开的这些员工.
最后就是在改革的当口,其实每一个都会有许多负担,这些负担可能是职责,也可能是动力.但是,其实都没有必要,我们的心里不要摆太多的东西,只是要将事情做好,走一些人没有关系,不是还有这么多同事在嘛,放下所有一切,继续往前就是了.
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公司离职证明引用文献:
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