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对金井政明来说,无印良品（MUJI）就像自己亲生子女.在日本国内,倘若要问谁是最了解无印良品的人,那么答案一定非金井政明莫属.在过去20 年时间里,金井政明亲眼目睹了无印良品从跳跃到摔倒,再到艰难爬起的全过程,一切过往都已深入他的脑海.可以这么说,没有金井政明,就没有现在的无印良品.
“叛逆”的无印良品
“无印良品想要成为像水那样的存在.水虽然不拥有酒那样的魅力,也没有香水那般奢华,但只要日积月累,就能击碎岩石,有时甚至能够削平大山.”今年年初,金井政明在2014 万科春季例会上所做演讲的展示稿上写着这样一句话,同时,他进一步解释道：“现在很多企业想发展酒那样的公司或者香水那样的公司,这是因为酒有香味,香水有香味,但是我们的目标不是这样,我们的目标是像水这样.”
正如金井政明所形容的一样,无印良品没有商标、广告、代言人、海量的宣传册,甚至连稍微复杂一点的形象设计都找不到,就像是一杯平白无奇的纯净水,但这杯水却能够实现业绩的飞速增长.2010 年至2012 年期间,无印良品全球净销售额从1697 亿日元增至1877 亿日元,运营利润从139 亿日元增至184 亿日元,运营利润占比亦从2010 年的8.2% 升至2012 年的9.8%.另外,金井政明在2014 万科春季例会上透露,去年无印良品的销售额已经超过了2000 亿日元,并预计将来会达到3000多亿日元.
无印良品之所以能够取得如此成绩,其实与其“反潮流”的经营理念不无关系.
无印良品设计总监原研哉曾在《设计中的设计》中对无印良品的经营理念做出这样的描述：“追求的不是‘这样好’,而是‘这样就好’.它将价值赋予可接受的质量：节制、让步以及超然的理性,可称之为‘全球理性价值’,一种倡导以极端理性的视角使用资源和物体的哲学.无印良品理念指出的是日常生活的‘基础性’和‘普遍性’.”而这也是无印良品自创立以来,就一直秉持的经营理念.
无印良品的历史最早可以追溯至1978 年,日本经济高速增长时代宣告终结,消费者开始寻求性价比高的产品,这促使日本的各大超市不得不重拾已经放弃了二十多年的“物廉价美”的口号.于是,超市纷纷开始顺应形势创建自有品牌.
在1980 年代初期,日本盛行以视觉强化品牌识别,并透过有效的装饰来加强品牌区隔,而无印良品作为西友百货推出的自有品牌则首个提出“反品牌”的理念,不仅简化了生产模式和宣传方式,而且还制造出造型简洁、论文范文适中的家居用品和食品.由于节省了不必要的包装及宣传开支,无印良品的商品论文范文普遍较市场价便宜30%.
1983 年,无印良品于日本论文范文的青山开设了第一家独立店面,随后该品牌从西友百货体系中独立,并成立了“良品计画株式会社”,1990 年,后者从西友百货手中取得经营权.凭借“无印”的质朴和“良品”的品质,无印良品开创了一种极简主义的生活方式,并很快从众多超市自有品牌中脱颖而出.
1990 年到1999 年期间, 无印良品的营业额从245.1 亿日元增至1066.9亿日元,经营利润也由1.25亿日元涨至133.6 亿日元.
或许当时就连金井政明都未曾料到,不久之后,自己竟然也会与无印良品产生联系,并成为它的“监护人”.
转折点
1993 年,是一个值得纪念的年份,正是在这一年,在西友百货工作了近十七年的金井政明进入良品计画任职.
根据金井政明的任职履历,他出生于1957 年10 月13 日.与众多公司高层动则拥有硕士、博士学位的教育背景不同,金井政明只是一个出身平凡世家的高中毕业生.在进入良品计画之前,他一直都在西友百货中任职.
事实上,金井政明与无印良品的缘分并非是始于1993 年.在西友百货计划推出无印良品品牌的时候,金井政明就已经参与其中,因而他不仅了解无印良品的品牌运作方式及理念,而且还亲身参与到该品牌商品的制造和销售等环节.
这对金井政明而言,无疑是一个巨大的优势.进入良品计划后,金井政明主要是负责无印良品的商品开发工作,并与包括木内政雄、田中一光、小池一子、山本耀司在内的无印良品的功臣们共事.“从他们身上我学到了很多关于设计与美的知识.”
金井政明回忆道.
1997 年3 月,金井政明荣升为无印良品家用事业部及商品事业部总经理,在他的领导下,家用事业部的销售额增长十分迅速,并且还稳定地推动良品计画整体的增长.由于金井政明出色的表现,其于2000 年5 月正式进入良品计画董事会并担任公司董事.
然而,正当金井政明处在职业上升期时,无印良品却遭遇到有史以来最大的危机.
2001 年8 月,当良品计画公布中期财报时,却得到一个意想不到的结果：“特殊损失”超过了63 亿日元,亏损达39 亿日元.无印良品的食品、杂货和服装等大部分产品都因滞销而停产.全欧洲共计八家店铺有一半停业,2000 年在卢浮宫地下街新开张的店铺因亏损而关闭.与此同时,亚洲的情况更加糟糕,无印良品位于香港、台湾、新加坡等地的七家门店悉数关闭.自此,良品计画进入史上最为黑暗的时期.
对于造成此次危机的原因,日本财经记者渡边米英曾在《无印良品的改革》中提及,无印良品患上了“大企业病”,企业内部渐渐出现了森严的上下级关系,片面追求开店的数量和门店面积.一个典型的无印良品直营店,已经从过去一两百平方米扩张了十几倍,产品种类变得更多,以为只要把商品满满地堆放在那里,就会有人买回家.
正所谓有危就有机,在2001 年遭受重创后,时任良品计画社长的有贺馨引咎辞职,松井忠三接任.而作为松井忠三左膀右臂的金井政明也顺理成章地跻身良品计画决策层.2001 年,金井政明成为良品计画董事会常务董事,同时被擢升为公司营业本部销售总经理.
随后,一个为期1000 天的拯救计划正式拉开序幕.
双“井”重塑运动
2001 年夏天,在日本新泻县小千谷市的一个垃圾焚烧场内,价值38 亿日元的库存积压品被付之一炬.而这仅仅只是新官上任后所放的“第一把火”.为了应对无印良品的困局,松井忠三上任后便在金井政明的陪同下,开始走访日本国内的107 家分店.他们二人在下班之后,将各地门店的店长约至当地的居酒屋内进行面对面交谈.虽然两人对每一位店长都抱着极大的诚意,但起初几乎没有人信任这两个新上任的领导.直至一年后,这些无印良品的一线员工才逐渐卸下心防.
完成寻访后,松井忠三在金井政明的帮助下,迅速拟定了改革的方案,包括统一采购员报表,严格计算产量防止存货囤积；禁止收取厂商回扣,严罚偷工减料；开发畅销商品,增加与消费者互动的渠道；成立“30% 委员会”,将人力成本比例降低至总成本的30% 以下；举行“论文范文入魂”活动,鼓励每家店找出自己的重点商品,制定目标销量以提高销量.
此次改革就是回归商品的品质,松井忠三甚至邀请设计大师原研哉担任MUJI 艺术总监,改进产品设计理念,重回“方便使用”的本源.
通过这一系列的改革举措,曾经历了6 个半年度亏损的良品计画,终于在2003年上半年重获盈余,而在2008 年,良品计画的经营净利润就已经达到166 亿日元,并被誉为“V 形反弹”.
松井忠三的“1000 天改革”对无印良品的经营与管理至今仍存有深远影响,通过改革,无印良品的核心竞争力已从“廉价”转向了深掘日式生活形态的“设计”.与此同时,松井忠三冷静果敢的管理风格也对金井政明产生了潜移默化的影响.“我从松井那里学到很多工作方法,也学会了柔软,而不再像过去那么粗暴行事.”金井政明在接受采访时说道.
2003 年5 月,金井政明成为良品计画董事会代表董事兼高级常务董事,并被董事会委任为公司执行总裁,同时兼任良品计画营业本部营销总经理,负责管理良品计画销售总部的广告及促销办事处.随后,金井政明还被委任成为良品计画控股子公司IDEE 的董事长.
2008 年1 月,金井政明在保留了代表董事和执行总裁职务的同时,正式出任良品计画社长一职,成为良品计画有史以来的第四任社长.而这一年恰逢全球金融危机,无印良品的业绩再次遭受冲击.
为了应对挑战,金井政明在2009 年成立商品战略委员会,以求挑选“能带着自信向顾客推荐的战略商品”此类货品总数约占全部商品的25%,销售额却可达50%.金井政明亦将战略商品分为两类：一类如化妆水一样的平价系列产品；另一类则是直角袜、高领不刺痒羊毛衫等溢价系列产品.
此外,为了巩固无印良品“方便使用”的本源,金井政明还成立了两个核心的管理部门并亲自管理.其中一个是面向消费者集思广益的“良品生活研究所”,使用者可在商品开发、试卖、正式售卖等阶段提供意见,金井则开通个人邮箱用于采纳建议敦促进度.“这些都是顾客所不知道的,他们不知道这些意见居然社长都会亲自看.每分每秒,我都会看这些意见.” 金井政明狡黠地说.
而另一个是设计师主动寻找需求的“商品种类开发部”,其门下设生活、服装、食品部等三大分支,对产品进行定期检查更新设计.不过,金井政明并未改变无印良品“反品牌”的经营理念,相反,他还认为这是无印良品今后的立业之本.“过分消费会导致很多淳朴的东西慢慢消失.作为流行的对立面,无印良品所追求的是长久耐用、具有高度普遍性的设计及材质、恰当的论文范文,而不会增加有很强嗜好性的设计和颜色.”金井政明如此说道.
无印良品:无印良品.茶杯巧克力
在金井政明的领导下,无印良品不仅安全度过金融危机,而且还成为为数不多逆市增长的日本企业的其中一员.当然,金井政明并没有就在此固步自封、停滞不前,作为2001 年无印良品改革的亲历者和见证者,金井政明从中获得诸多启示,其中就包括大力拓展海外市场.他甚至在上任之初就定下一个目标：加速拓展海外市场,使其营收占比由一成提升至近五成.而在2014 年万科春季例会上,金井政明更是声称：“2017 年之前,我们在海外开的店铺要大幅度增长,超过日本国内的市场.”
不过在众多海外市场中,中国无疑是其必争之地.“我们现在以中国为中心,经营日本以外的市场.”
金井政明一语便已道出无印良品剑锋所指之处.
中国面孔
“现在中国的消费环境,就像八十年代的日本.”金井政明说道,“我们在六七十年代经历了富庶,然后到八十年代,才发现‘进步’原来不只讲物质,亦关乎对生活的留心,无印良品正是因此而成立的.中国现在的处境也大致相同.”
自金井政明上任后,中国市场便成为无印良品布局的重点.在无印良品2009年的海外成长业绩中,中国市场的新开店面数量在世界范围内都具有压倒性的优势,在最后两个季度中,无印良品先后在欧洲的土耳其新开了2 家店面,亚洲的新加坡、韩国和印度尼西亚各1 家,而大中华地区则共有7 家,其中中国台湾有2 家,剩余7 家均在大陆地区.
截至2009 年,无印良品已经在北京、上海、南京、杭州、沈阳及苏州等地开设了13家门店.随后,金井政明便提出了于2013 年年底在中国开设100家店门店的计划.
虽然当时不少人对金井政明这一激进计划持怀疑态度,但在2013 年的倒数第四天,无印良品位于苏州万科美好广场的门店正式开张,而这正是无印良品在中国的第100 家门店.
除了在中国快速扩张外,金井政明还利用一切有可能的机会来讨好中国.
为了发掘出更符合中国生活方式的设计,无印良品将创立于日本的MUJI AWARD 设计大赛移师中国,评委名单除日本国宝级设计师深泽直人、原研哉外,还包括诸多中国面孔.美国麻省理工学院建筑系主任张永和、普利兹克建筑奖获得者王澍、平面设计鬼才陈幼坚、日本Rong 平面设计竞赛最高奖获得者刘治治等均名列其中.而这些极具分量的设计师均是金井政明动用私人交情邀请而来.
与此同时,由金井政明直接管理的“良品生活研究所”也正计划在中国成立分部,以期望通过收集中国消费者的意见开发符合中国本地生活习惯的新产品.
对于中国市场,金井政明拥有极大的野心.“我们希望中国的销售能够在亚洲份额里占到70%,在全世界占到60%.这是我们的目标.”
“我们已经过了34 年,直到今天,如果要问良品是什么,究竟什么是良品?我们仍在不断地议论.我们今后也会就该话题一直议论下去.”金井政明在演讲时说道,“我们无印良品有自己的概念,但是没有具体的定义,没有答案,我们只有不断地考虑、不断地深思,这才是我们的财产.”
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无印良品引用文献:
[1] 无印良品论文范文 无印良品论文例文2500字
[2] 无印良品论文如何写 无印良品论文参考文献范文2万字
[3] 柳冠中和无印良品论文范文例文 关于柳冠中和无印良品方面本科论文怎么写2000字
