有关房企新挑战提升盈利能力毕业论文写作资料-论文写作网

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开发项目论文范文

原先,只要有土地,无论做什么房子,都能卖出去,而现在和今后,面对巨量库存和潜在供应量,如果房子积压,正常周转的论文范文流可能会停止流动,企业也会因此而猝死,这就是房地产企业面临的新挑战.如何快速地将房子卖出去、提升自身的盈利能力?进行产品创新、推行产品标准化,实现高周转和复制、连锁开发,是房企应当付诸实践的行动.

什么因素在影响房企的盈利能力

从2010年4月14年国务院常务会议出台“新国四条”、“史上最严厉”的调控开始,本轮调控已经两年有余.这两年里,房地产市场及房企竞争格局已经发生了深刻变化,主要表现为一线房企和中小房企的差距进一步拉大.数据显示,百强房企2011年全年实现销售总额1.66万亿元,销售面积1.67亿平方米,同比分别增长17.5%和11.2%,均高于全国平均水平5个百分点左右.

截至2011年末,全行业房地产开发企业数量（不同于房地产法人单位数量）约有1.7万家.按照销售额高低,这1.7万家企业大致可以划分为五个梯级.

从2010年房地产行业企业数据统计来看,行业的盈利能力分化也在加剧.

以上图表数据,引发出两个问题的思考：一、在同样的政策环境下,为什么企业发展速度快慢差距很大?二、同等发展速度下,为什么企业的盈利能力差距很大?

虽然中小房企在规模上还比不上大型一线房企（主要原因是起点高低和“资金池容积”大小不同）,但这两个问题同样适用,将两个问题的原因归集为一点,即不同企业的发展模式和经营策略不同.这可用“房企战略一二三”来说明.

“一”指的是一个公式.房地产企业的规模、效益及投资回报等,完全可以归纳为一个基本公式,即房企投资收益M等于S×f.其中,S是指企业的规模,可理解为总资产或净资产、销售额、开竣工面积或结算面积等；f是指投资回报率,f等于利润率×周转率×杠杆率.

根据这个公式,在不考虑财务杠杆的情况下,利润率和周转率共同决定了回报率.但是房地产开发企业之所以能赚取很高的投资回报,恰恰在于有财务杠杆（因为有预售和贷款）.即初始投入100元,能撬动几百元的项目.在上述模拟数据下,如果某项目的财务杠杆率是4,回报期是3年,则投资回报率等于25%×0.33×4等于33%,年化回报率11%；如果财务杠杆率是6,则投资回报率快速提升至49.5%,年化回报率则提高到16.5%——是前者的1.5倍.

如果再加上周转率差别（同一规模项目,有的企业做三年,有的企业做五年）,累积的投资回报相差可能两三倍.在资金成本高于土地升值速度时,周转率高低对投资回报的影响是非常明显的.

所以,在房地产项目利润率差别不大（今后会越来越低、越来越趋于平均化）的情况下,企业投资回报的高低主要取决于周转率和杠杆率.这也正是像万科、恒大这样的高周转率企业,以及像论文范文、论文范文这样的高杠杆率企业,业绩能逆势增长的根本原因.

“二”是指资金池和项目池.“三”就是上面所说的“三率”.

那么,从什么地方切入才能同时提高“三率”呢?答案是产品.解决产品的问题,不仅能从根本上提高“三率”,还能提高项目的市场竞争力.

首先,房地产企业一定要尊重城市,敬畏土地.这是基本信仰问题,就像不同种族信仰山神、河神一样.城市及其土地是房地产企业的“母亲”,只有尊重、敬畏她们,我们才能获得灵感、垂青和动力.也只有尊重、敬畏她们,我们才能认真对待每一个项目,做出满足客户需求的好产品,从而获得回报.

其次,房地产企业要善于发现新的市场需求,并研发出新的产品.过去十几年来,房地产产品已经历了多次升级换代,新的产品形态更是日新月异.一线品牌企业都在倾力进行产品研发,并不断将成熟产品转化为可连锁、复制开发的标准化产品线.无论未来的市场如何变化,可以肯定的一点就是,三、五年后的产品,肯定要比现在好很多,就像现在的产品比三、五年前的产品好很多一样,市场竞争最终要回归到产品的竞争.房地产企业虽然不能左右政策,但肯定能左右自己的产品.

如何在成本压力越来越大的竞争环境下做出新产品,如何将新产品转化为可获得利润优势的标准化产品线,是企业必须要解决的一大战略问题.

标准化：撬动盈利能力的杠杆

万科在北京房山有两个楼盘,一个是“中粮万科长阳半岛”,一个是“京投万科新里程”.长阳半岛是中粮地产和万科合作开发的百万平米大盘,项目从2010年7月面市以来,销售额超过50亿.“新里程”项目距长阳半岛很近,是一个有1000余套房的小项目.如果你对照新里程项目的户型,你会发现几乎所有户型都能在毗邻的长阳半岛中找到同样的户型.也就是说,新里程的户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来的.

恒大,2011年实现合约销售额803.9亿元,同比增长59.4%；实现营业收入619.2亿元,同比增长35.2%；净利润117.8亿元,同比增长46.9%.更值得关注的是,2008-2011四年间,恒大的销售额平均增长率高达133.6%.但是,假如你到长春、沈阳、石家庄等城市的“恒大·绿洲”看看,并认真对比一下各个项目的楼书,你会发现这些在全国都叫做“绿洲”的项目,无论是会所、售楼处,还是户型、外立面,几乎都是一模一样的.或许不同城市的“绿洲”业主不知道,但许多业内人员可能知道,各个“绿洲”就是一套标准图建出来的.

其实,不只是万科和恒大,目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线,并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发.例如：

■万科的城市花园系列,四季花城系列,金色系列,TOP系列；

■恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列；

■保利的花园系列、林语系列、山庄系列；

■绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列；

■论文范文的广场系列、华府系列；

■龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列等等.

而且,不仅是一线房企,就连第二、第三梯队的大中型房地产企业,以及相对低调的央企地产企业,近年来也逐渐形成了自己的产品系列,也开始了标准化产品线的连锁、复制开发.例如,金地的“格林”系列,世茂的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）,阳光100的新城系列,世纪金源的“世纪城”系列等.地产央企中,如华侨城的“华侨城”系列,中粮的“大悦城”系列,以及前面提及的论文范文置地的“万象城”系列、“橡树湾”系列,等等.

为什么业绩优秀的知名房企都在推行标准化产品线的连锁、复制开发呢?与其说这些企业有先见之明,还不如说是总结经验教训和相互学习的结果.

房地产企业的开发模式按照产品的标准化程度划分,可以分为两种模式,一种是机会导向下的差异化开发模式,一种是战略导向下的标准化开发模式.

所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发的情形下,各个项目的规模、产品类型、档次等差异较大.例如,既有商业地产项目,又有住宅项目.住宅项目中,既有高端项目,又有中低档项目.高端项目中,既有公寓项目,又有低密度项目.当然,既有本地项目,又有异地项目.试想一下,如果各项目有较大的差异性,那么各个项目产品设计和管理方式上也必然有较大的差异性.这就意味着,企业不得不面对不熟悉的市场,设计、开发和销售不熟悉的产品.进而意味着,企业总是要不断面对大量层出不穷的新问题.

因为项目差异性大,致使每个项目都经历长达几个月的设计期；因为设计不一样,致使设计变更、工程洽商较多,工期和成本难以有效控制；因为产品不一样,致使难以推行集中采购或战略采购,导致不仅没有成本优势,还常常质量不合格、供应不及时、维保不到位等等.同样因为项目差异性大,也就难以形成统一的成本标准和营建标准,更难以形成统一的推广、营销和招商模式,致使每个项目都有不同的设计方案、成本方案、营销方案等致使中高层管理人员总是陷入方案讨论、会议争辩之中,导致工作反复、效率地下、扯皮推诿、难以考核等.

目前,许多企业都是这种差异化开发模式,这也是企业日常工作千头万绪、问题层出不穷,普遍感觉非常忙、非常累的主要原因.

反之,如果企业实行标准化开发模式,明确几个产品系列,并形成每个产品系列的产品标准,继而推行标准化的连锁、复制开发,因为每个产品线下所有项目的产品几乎是统一的,那么设计、管理和营销模式也几乎是统一的,因此可以视为一类项目.如此,无论企业有多少项目——哪怕有几十个、上百个,就相当于只有几类项目,因为每类项目可以采用同样的开发和管理模式,所有开发管理工作就比较容易、轻松了.

难以想象,像万科、恒大这类在全国几十、上百个城市,同时进行着一两百个项目开发的企业,如果不划分产品系列,不推行标准化产品线开发,其管理难度将有多大?！要想使产品不走样,制度能落地,执行能到位,几乎不可能的！

正如恒大主席许家印所说的：“我们相信,产品线种类越少,标准化程度越高,集中采购、招标才有实际意义,才能降低成本,实现规模效益.”近几年来,恒大已建立起了绿洲、华府、金碧天下等几条产品线,并在二三线城市快速地、简单地、纯粹地复制着几条产品线.这种复制开发模式正是支撑恒大业绩快速增长的根本.

其实,一线房企现今之所以推行标准化产品线的复制、连锁开发,也是在经历了早期差异化开发模式的痛苦折磨后,而下决心走标准化开发模式之路的.这就要求“三多”企业（多项目、多城市、多类型）应吸取一线房企的开发经验,尽快转变开发模式,实行战略导向下的标准化开发模式,即推行标准化产品线开发.

推行标准化产品线的复制、连锁开发,除了可从根本上降低开发管理难度和成本论文范文外,还有利于缩短项目开发周期,提高开发效率,进而可大幅度提高的周转率和财务杠杆率,根据投资回报率f等于利润率×周转率×杠杆率的公式,项目的投资回报率可以大幅度提高.

为什么推行产品标准化可从根本上提高周转率和杠杆率呢?

假设在差异化开发模式下,某个项目的开发周期是48个月（4年,周转率0.25倍）,而在标准化开发模式下则可以比较容易地缩短到10个月.因为前者在获取土地后,单单设计工作就要短则半年,招标又要几个月,有的甚至一年之后还开不了工.而在标准化开发模式下,就完全不一样了.以某一线企业为例,该企业通常在获取土地后,一个月内就能实现样板区和一期的全面开工建设,因为图纸是从标准库中“搬”来的,无需设计；因为是标准化设计,所以成本也是大致一样的,再加上有长期合作的施工总承包单位,因而也无需进行工程招标.这样,就能实现6个月左右开盘销售.另外,该企业在一期开盘时,通常遵循“低价”策略,月去化率可实现60%左右.收到销售回款后,该企业再支付工程款和大部分土地出让金.这样,就能用较少的资本金撬动一个项目——杠杆率能实现成倍地提高.在一线房企的标杆效应影响下,近年来,已有越来越多的中小房企也开始推行标准化.

有人认为,房地产企业推行标准化产品线的连锁和复制开发是对客户的不负责任、会影响产品的市场竞争力,这其实是对产品标准化的认知不够.

产品标准化包括产品技术标准和连锁开发实施标准,产品设计标准是产品技术标准中的四项标准之一,标准化设计蓝图又从属于产品设计标准的范畴.但即便是标准化设计蓝图,也不是简单、机械地复制使用.首先,没有开发商会愚蠢地复制不具竞争力的产品；其次,复制有一个基本前提,必须是同一个产品系列内的项目.

举一个简单的例子：某个企业有三个产品系列,一个是低密度系列,一个是综合体系列,一个是城市公寓系列.假如低密度系列中有一个地中海式420㎡的独栋别墅,图纸已经非常成熟,而且颇受客户喜欢,那么,这个别墅的蓝图就可以复制应用到其他统一风格的低密度项目中去,而绝不可能复制到城市公寓项目中去.其次,鉴于房地产项目之间总有或多或少的差异,所以是不可能做到论文范文复制的.可复制的比例就是产品的标准化率,比如50%.

对大多数具有差异化开发模式特点的“三多”企业来说,可以先通过研究产品战略,梳理、规划出几个产品系列,再确定形成几条产品线.建议在三、五年内,先从建立一、两个标准化产品线开始,标准化率目标可以设定为35%左右（净利润率可以提高至少五个百分点）；十年内,力争形成3-5条产品线,产品标准化率争取达到70%以上.如果这样的话,即使将来行业平均净利润率已降至10%左右,自己企业的净利润率也有可能达到20%以上.

其实这一结果在现阶段就能得到充分验证.例如,有的企业毛利润30%,有的企业可以达到50%；有的企业净利润率不到15%,而有的企业却能超过30%.所以,建立并推行标准化产品线的开发不仅是一家房地产企业战略眼光的体现,也是它应当付诸实施的行动.