有关G空调案例看空调企业的供应商管理毕业论文写作资料-论文写作网

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供应商公司论文范文

空调行业属于加工产业,对零部件的依赖性很大.因此,空调企业可谓是由一家装配企业与繁多的零部件生产企业组成的产业联盟.空调行业制造商与供货商关系可以归纳为竞争和双赢.所谓竞争,是由于二者交易利益的矛盾及信息不对称产生的“敌对关系”.采购方为了选择最好的供应商,往往会隐藏很多信息.供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码越大,其议价能力也越强.所谓双赢,是指供应商不是交易对象,而是合作伙伴、盟友,可以协助制造商产品设计、改良品种、降低成本、减少风险.

案例：G 公司供应商管理存在的问题供应商选择的局限性： G 公司是一家韩方享有绝对控股权的中韩合资空调制造企业.受历史原因影响,G 公司成立时,大批韩国供应商也在该公司周围投资建厂,以求继续保持合作.虽然韩资供应商的数量、规模和技术实力根本无法彻底满足G公司的需求,但G 公司仍是更愿意选择韩资供应商.很多从G 公司辞职的韩国管理者转为供应商的身份继续后为G 公司服务.与其他供应商相比,这些人占有明显优势.他们不仅了解G 公司业务流程和基本要求,还与G 公司高层有同事情分.

据不完全统计,在G 公司的供应商中,超过20 家是由前G 公司内韩方管理者开办的.由于“特殊关系”,中资公司在与韩资公司的竞争中纷纷落马.目前,在G 公司的供应商中,中资公司的比例仅占22%.

畸形的供应商管理宗旨：G 公司对供应商管理的宗旨是扶持,尤其是韩资供应商.据笔者了解,G 公司从未主动提出与任何供应商终止合作.G 公司与其供应商就像一个大家族.G 公司是族长,供应商都是“后辈”.当“后辈”有了困难,族长必然出手相助；反之,如果家族盈利,“后辈们”多分一点也理所应当.G 公司在这种宗旨的指引下,对供应商尤其是韩资供应商进行甚至是无原则、无警惕性的扶持.最终,G 公司经常因此损失惨重.G 公司无原则地扶持供应商主要表现在以下几个方面.

提供模具——G 公司经常把从韩国进口的模具免费提供给供应商.从财务上看,这样做并不能节约成本.因为供应商的用工成本并不比空调工厂低,而且供应商还要获得一定利润.从管理的角度讲,这样做会提高供应商的议价能力,增加空调工厂的风险.模具是空调工厂的命门.一旦G 公司不答应供应商的要求,供应商完全可能停止供货.新的供应商因没有模具也无法生产出相应规格的零部件（重新开发模具成本太高）,从而造成生产线停滞,致使成本增加.

2008 年6 月,D 供应商因自身经营不善,其韩方总经理携款潜逃.当G 公司去追讨模具时,D 供应商的员工以工资被拖欠为由拒绝归还.G 公司被迫出资100 万元平息此事.

此外,一些供应商还会向G 公司索取模具的维修、保养论文范文.如果G 公司拒不支付,则双方只能通过法律途径解决.漫长而繁琐的司法程序足以使G 公司损失更多.然而,国内空调企业没有这类问题.供应商自己开发制造模具,折旧、维修及保养论文范文都包含在零部件的售价中.

无作业罚款——海尔与其所有供应商的合同中都有一条规定：由供应商原因导致的无作业（无作业是指生产线由于各种原因停止运转）,供应商将会被处以10 万元以上的罚款,并从当月货款中扣除.而G 公司与供应商的合同中相应的条款则规定：每单位（人× 小时）无作业时间罚款30 元,每月罚款上限为2 万元.也就是说,如果某月的罚款一旦达到2 万元,供应商可能不会再重视交货期和品质.而且,G 公司的高层曾经下达指示：所有供应商的罚款都必须使用在对供应商的支援方面.

这意味着,G 公司扣下的罚款不但不能弥补自身的损失,还要还给供应商.

公司业务模块外包——2006 年9 月,G 公司将电机业务出售给B 供应商.由于厂房、设备的拆改移动比较困难,双方约定,B 供应商在G 公司内部生产,并每月向G 公司支付水电论文范文.然而,时至今日,B 供应商已经拖欠15 个月水电费.B 供应商总是以“论文范文情况不好”为由拒绝支付.因为B 供应商的总经理就是以前G 公司电机工厂的总经理,所以G 公司高层管理者对这事也是睁一只眼,闭一只眼.此外,据了解,在G 公司内的供应商的维修费也由G 公司承担.

漏洞百出的业务流程：生产管理下订单的时间对供应商来说是统一的,并不区分零部件品类.生产管理系统与G 公司的ERP 系统对接后,供应商可以看到订单要求.但供应商之间的信息是相互屏蔽的.也就是说所有供应商在同一时间接到订单,也可能同时开始生产.但由于各零部件生产复杂程度不同,各供应商距G 公司的远近也不同,可能会出现大部分零件已经到货但少数零件缺货的情况.

此外,进货检验实行的是抽检,不可能将全部不良品检出.同时,由于缺乏一些高端设备,无法检测风扇等特殊零部件的质量,加大了不良品入库并被生产的可能性.

当生产线上检查出不良品,供应商可以从备件中挑出一个良品更换.但很多生产线检测员为了省事儿,并不进行登记,致使没有不良品记录.这对于G 公司的供应商品质管理非常不利.空调的品质取决于供应商的品质,如果不掌握供应商的真实品质水准,又怎么能对自己的产品进行较好的品质控制呢

解决方案

重新定位供应商：空调工厂涉及的原材料和零部件很多,可以把供应商分为：战略型——大宗商品,主要提供原材料,包括铜、铝、钢板和树脂等；策略型——胶皮堵儿、螺丝等用量大但论文范文低的零部件；杠杆型——绝大多数空调组件；关键型——压缩机.

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对于战略型供应商,G 公司需要持续寻找新的供应商,每季度对相关供应商进行评价,以订单为筹码,并加强供应商之间的竞争；对于策略型供应商,G 公司应该注重提高供应商的能力,并减少供应商的数量（空调工厂短期内不会扩张）,逐渐与之发展成战略伙伴关系；对于杠杆型供应商,G 公司要积极寻求替代者,与之签订短期合同,每年为下一冷年的生产任务招标,且每年争取更换15% 左右的供应商,使这类供应商的总数达到动态平衡；对于关键型供应商,G 公司应在产品开发方面加大投入,不断提高对压缩机的要求,使压缩机供应商围绕着G 公司不断创新.

完善供应商考核体系：以前G 公司供应商考核体系中主要包括三部分内容：定量评价、定性评价和其他评价.从2010 年10 月开始,G 公司废除其他评价（普遍认为该数据论文范文的可能性很大）,同时在供应商考核指标方面增加了以下内容：

月产能弹性.由于供应商的生产也存在淡旺季之分,所以供应商自身的管理,尤其是对旺季产能的控制应该纳入考核范围.旺季劳动力是否充足,仓库空间是否够用,机器满负荷运转时间以及维修保养期等因素都会影响到供应商的产能.月产能弹性是指最大月产量与全年月平均产量之比.G 公司规定,月产能弹性应该大于1.8.

因为Ｇ公司每年生产任务最重的月产量为64 万台,而月均产量为35 万台.

综合不良率.空调工厂把从供应商生产现场采集到的一手不良率数据与供应商返品通门率（返回的零部件数量/ 空调工厂入库的零部件数量）相加,作为综合不良率.

为了设立该项指标,G 公司专门开辟良品备品仓库,用来存放供应商提供的多余的良品.这就保证了供应商运回自己公司的零部件都是不良品,为最终数据的真实性提供了保障.此外,G 公司将供应商和其零部件代码绑定,避免“物归错主”的现象.

取消有偿社供：大公司给下属供应商低价提供原材料称为有偿社供.鉴于有偿社供的财务风险,从2010 年7 月开始,G公司取消有偿社供.低价商品一律由供应商自购,大宗商品由G 公司采购后以低于市场价5% 的论文范文卖给供应商.供应商的产品以单价乘以数量为基准卖给空调工厂,且所有环节均需开具论文范文.审查所有原材料的购入价和卖出价,严格限令不准低于5%.同时,Ｇ公司以170 万美元的论文范文从德国购入树脂检测仪,严防供应商以次充好,进而造成G 公司产品品质不良及售后服务成本的增加.

削减供应商数量：全面考察所有供应商,最终每类零部件供应商只保留1 2 家,使供应商总数削减30%.这是因为小的供应商资质有限,而且很多是由公司“元老”或社会闲散人员开办的作坊式工厂,品质很难保证.数量减少之后,供应商的利润空间增加,更有积极性去增加一些投资,提高产能和品质.

通过上述解决方案,G 公司在送货及时性、库存金额以及销售成本等方面效果显著.在送货及时性方面,2010 年12 月至2011 年3 月,是G 公司产量最大的几个月,每月采购导致的无作业率分别为6.13%、5.92%、5.53% 和5.61%, 分别比上一年度的同期下降了17%、15%、6%和29%.同时,这4 个月月均库存金额为974 万美元,同比下降了39%,论文范文流状况明显改善.

在销售成本方面,2010 年原材料论文范文一直呈上升趋势,空调所用的主要原材料铜更是突破了1 万美元/ 吨,铝的论文范文也上涨到2700 美元/ 吨.在这种形势下,G公司2011 年前3 个月的销售成本依然维持在值得肯定的89% 左右.因此,新的供应商管理方法在降低成本方面作出了极大的贡献.

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